主持人：

　　張建君 美國伯克利大學(xué)博士

　　嘉 賓：

　　車建新 紅星家具集團(tuán)董事長

　　陳 瑋 Hay集團(tuán)中國區(qū)總裁

　　張永舵 凈雅餐飲集團(tuán)總經(jīng)理

　　成志明 南京大學(xué)商學(xué)院教授

　　宏觀形勢多變導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略多變。于是，導(dǎo)致一方面人才更加短缺，一方面人才又難以留住。于是，員工流失乃至管理層流動頻率加快，已成為很多企業(yè)管理中的一大難題。那么，人才困境該如何解決？

　　人才問題要靠文化管理解決

　　張建君：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛的今天，企業(yè)面臨著一個人才短缺的難題。同時，由于道德秩序缺失、信用體系的不完善，企業(yè)要尋找到德才兼?zhèn)涞娜瞬啪透�難，這也是許多企業(yè)經(jīng)營者的感慨。那么，企業(yè)該如何解決人才短缺問題？各位在經(jīng)營企業(yè)和接觸企業(yè)的過程中，遇到的主要人才問題是什么？您是怎么解決的？還面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？

　　張永舵：目前，我們遇到的最大的瓶頸是整個社會的浮躁，導(dǎo)致很多人都急功近利，急于求成，這是我們現(xiàn)在遇到的人才方面的最大問題。所以，我們著手從五個方面對人才進(jìn)行培養(yǎng)。

　　首先，建立一套屬于自身的文化管理體系。這個文化管理體系主要指的是兩個方面。第一方面，就是明確文化管理的內(nèi)容：第一，管的是員工的思維方式，因?yàn)樗季S方式?jīng)Q定意識，意識改變行為，行為改變習(xí)慣。同時，我們強(qiáng)調(diào)五種思維方式，通過它們來管理、改變一個人。第二，就是管人的素質(zhì)和意識。同時，要讓員工清楚地知道這種行為的特征。第三，抓人的價值觀和立志觀。

　　同時，我們還將文化管理過程分為四個階段，即文化認(rèn)知階段、文化認(rèn)可階段、信任階段和認(rèn)同階段，這四個階段貫穿文化管理的全過程。

　　其次，就是建立一套人才培養(yǎng)體系。這個培養(yǎng)體系分為三個過程：第一，崗前培訓(xùn)。不管是基層的服務(wù)員、清潔工，還是企業(yè)的高層、總經(jīng)理，都必須經(jīng)過崗前兩個月的培訓(xùn)。第二，選拔。如不經(jīng)過選拔，不可能成為這個崗位的管理者，我們所有的管理者都是經(jīng)過選拔出來的。第三，在崗位中的實(shí)踐培養(yǎng)。我們每個月在管理例會上，都要通過經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)來談這個人的素質(zhì)、意識、行為習(xí)慣、思維方式上存在的問題。

　　第三，建立績效考核體系。一般企業(yè)的考核會把結(jié)果指標(biāo)，或者是經(jīng)營指標(biāo)作為考核的主要指標(biāo)。而我們把考核指標(biāo)分為了三類，第一類叫做經(jīng)營指標(biāo)，也是強(qiáng)調(diào)結(jié)果的指標(biāo)；第二類叫過程指標(biāo)；第三類叫文化指標(biāo)。

　　為什么會有這三個指標(biāo)呢？假如一個企業(yè)光給每一個管理者定一個經(jīng)營指標(biāo)的話，必然導(dǎo)致管理者急功近利、急于求成。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，而忽視能源節(jié)約的問題，因此我們設(shè)計(jì)了要從三個角度去綜合衡量。

　　第四，建立薪酬管理體系。我們的薪酬體系分為三個部分：工資、獎金和福利。

　　最后，建立一套留人管理體系。這個體系分為三個層次，第一是制度、法制留人；第二是文化留人；第三就是靠感情留人。

　　用系統(tǒng)去培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者

　　張建君：陳總對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力有著深入的研究，那么在你眼中，企業(yè)的人才難選是什么？

　　陳?瑋：我們最近剛剛完成了一個歷經(jīng)兩年時間，對中國卓越領(lǐng)導(dǎo)人的研究，即中國CEO研究。在這個研究當(dāng)中，我們的樣本是來自于中國50億到500億以上公司的第一把手。

　　其中，我們了解到導(dǎo)致他們睡不著覺的三大問題：第一，是人才，特別是管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺；第二，是企業(yè)核心能力的打造；第三，是管理體制的建設(shè)。是只有中國本土企業(yè)才面臨這樣的挑戰(zhàn)嗎？我們最近還做了一個400多家在華跨國企業(yè)的研究，其中有80%的公司都認(rèn)為人才是一大挑戰(zhàn)，特別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺。然而，只有1/3的企業(yè)自認(rèn)為有效解決了這個問題。

　　可見，全球企業(yè)都面臨高速發(fā)展之下，管理人才高度短缺的難題。那么，面對這一挑戰(zhàn)，中國企業(yè)該如何解決？就是要建立系統(tǒng)化，特別是管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的組織方式。很多企業(yè)的做法都是人才自生自滅，你行你就做下去，你做不了就自然淘汰。可是，凡是世界上非常成功的公司，他們都有培養(yǎng)管理者的系統(tǒng)。而且，他們都有非常詳細(xì)的流程、做法，以及將產(chǎn)生的結(jié)果。

　　可喜的是，目前一些中國的領(lǐng)先企業(yè)，包括：海爾、聯(lián)想、華為、TCL，都建立了這種方式。無論是在全球還是中國，很多客戶都在需要一個“高潛能者培養(yǎng)的計(jì)劃”。該做法就是：要在公司內(nèi)選拔出100個“未來之星”。這些人目前業(yè)績很好，很有潛力，然后設(shè)計(jì)一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不只是給他們上課，還要對他們進(jìn)行測評，讓他們了解自己的優(yōu)勢和短處，通過很多組合的方法，比如說用行動學(xué)習(xí)的方法，就是讓這100個公司最有前途的未來領(lǐng)導(dǎo)者，分成5-8個小組，去解決老總現(xiàn)在最感頭痛的問題，在解決實(shí)際問題當(dāng)中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　在這個過程當(dāng)中，他們不僅跟其他同事展開了充分的互動，還培訓(xùn)了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。并且，原本做財務(wù)的人，還了解到研發(fā)、銷售、人力資源部門是怎么做的，讓他們變成未來公司里面非常高度合作團(tuán)結(jié)的一群人。

　　我們通過研究發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)一個很大的問題就是部門間各自為政，合作較差。通過這種培養(yǎng)方式，也可以使他們從很早時，就建立起友誼和相互溝通、合作的精神。

　　因此，要用系統(tǒng)去培養(yǎng)企業(yè)未來的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在人才培養(yǎng)和人才保留方面，要“抓干部、抓領(lǐng)導(dǎo)、抓各級管理者”。因?yàn)椋�我們發(fā)現(xiàn)世界上大部分成功的公司解決人才問題時，主要都是靠自己培養(yǎng)為主，而不是靠引進(jìn)為主。當(dāng)你引進(jìn)的人才，特別是在中高端人才引進(jìn)的比例上超過30%的時候，你這個企業(yè)就會出現(xiàn)很大的問題，比如：原有企業(yè)文化受到?jīng)_擊。不可否認(rèn)，一個人才的流失在很大程度上，與他的直接領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。所以，一個人才留下來很大原因也是其直接上級有凝聚力，或者能使他得到成長。

　　然而，我們在面對人才問題時，常常是“重于進(jìn)攻，疏于防守”。盡管企業(yè)經(jīng)營者們都在口口聲聲說“人才短缺是第一大挑戰(zhàn)”，四處尋找和挖掘人才，但是花在人才培養(yǎng)上面的投入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。實(shí)際上世界上最成功的公司，比如寶潔，他們將三分之一的時間都花在了人才培養(yǎng)上。否則，企業(yè)的這種盲目進(jìn)攻行為，就會像“狗熊掰棒子”，不會有任何良好的收效。

　　給人才建立一個“特區(qū)”

　　車建新：紅星是從家族制起家的家居企業(yè)。在1996年時，我們面臨了幾乎做不下去的局面。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)里的很多高中生和大學(xué)生，他們都互不買賬。后來，我們就讓有技術(shù)的人學(xué)文化，讓有文化的人學(xué)技術(shù)，團(tuán)隊(duì)才慢慢開始走向融合。

　　所以，要解決人才問題，首先就是要培訓(xùn)。不要總認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的人不能干，而在外面到處找能人，而是應(yīng)該采取引入人才與內(nèi)部培養(yǎng)并舉的方法。而我們企業(yè)在這個歷程中，得出的經(jīng)驗(yàn)就是，首先就要成為學(xué)習(xí)型組織，要想讓企業(yè)有更大的突破，就得讓員工學(xué)習(xí)、讓員工走出去。

　　人能決定一切，一個人才可能讓一個企業(yè)飛黃騰達(dá)，一個人才也可以讓企業(yè)衰落。

　　我作為董事長，一直在很認(rèn)真地研究人力資源。我覺得最重要的，就是要進(jìn)行組織管理。我這次也為了學(xué)習(xí)十七大，把中國共產(chǎn)黨黨章拿出來學(xué)習(xí)了，其中第14條說：黨的國家領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)對于下級組織有關(guān)重要問題做出決定時，在通常情況下，要征求下級組織意見，要保證下級組織能夠正常行使他的職權(quán)，除特殊情況，凡屬下屬處理的問題，上級機(jī)關(guān)不要干預(yù)。

　　那么，為什么我們的組織做不大？我認(rèn)為就是老干預(yù)下屬、授權(quán)不夠，導(dǎo)致下屬沒有責(zé)、權(quán)的結(jié)果。所以，我將很多業(yè)務(wù)部門分成三四個部門，就像我們當(dāng)時的解放軍的一野、二野、三野、四野。大家都有同感，中國人攀比的心理強(qiáng)，因此不能讓每個部門權(quán)力太大。所以業(yè)務(wù)部門要設(shè)計(jì)成幾個小部門，你要讓他們?nèi)ジ偁帯＿@樣，盡管讓下屬去干就是了，不要總管他們，管多了反而會有壓力。同時，人力資源管理一定和績效管理相結(jié)合，而不是純粹講人力資源管理，你要給他任務(wù)。所以，企業(yè)的第一要務(wù)就是組織管理。

　　第二，要學(xué)學(xué)鄧小平的經(jīng)濟(jì)特區(qū)，在企業(yè)里面搞個“人才特區(qū)”。作為有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，也不能總迷信經(jīng)驗(yàn)，假如將經(jīng)驗(yàn)變成了主義，企業(yè)就完蛋了。我就是要用有想象力的人，要用有學(xué)歷的人，而不是只用有經(jīng)驗(yàn)的人。如今，有學(xué)歷、有才干的人那么多，但是卻因?yàn)橘Y歷和職務(wù)就不去用他，豈不太可惜了？所以，我就是要打破經(jīng)驗(yàn)主義，搞一個“人才特區(qū)”，把有才干的新人、大學(xué)生、碩士生都用起來，讓他們?nèi)コ浞值劐憻挕?/p>

　　事實(shí)上，我并不害怕員工的流失，我更在乎員工在職期間創(chuàng)造出的績效。你可以反過來想，只有人才走了以后，才會有新的人才涌現(xiàn)出來，同時也要承認(rèn)人才也是有生命周期的這個現(xiàn)實(shí)。所以，我們公司還是愿意讓人才流動起來，作為企業(yè)也要讓人才獲得成功，要讓他們有為自己創(chuàng)造價值的感覺，要讓每一個員工都是在為自己干。所以，我的理念就是：每個人都要為自己工作，要對自己的人生和事業(yè)負(fù)責(zé)，如果每個人都對自己負(fù)起責(zé)任來，對自己的個人品牌負(fù)責(zé)，那么企業(yè)也就成功了。

　　將人才大規(guī)模定制出來

　　張建君：這都是企業(yè)家的肺腑之言啊。老板不僅要善于學(xué)習(xí)道，也要學(xué)習(xí)術(shù)，包括學(xué)習(xí)術(shù)、帝王術(shù)。同時，車總建立的“人才特區(qū)”正是引入了競爭的觀點(diǎn)，以結(jié)果論英雄。最后，讓我們分享一下成教授的觀點(diǎn)。

　　成志明：我們今天談人才問題時，一定離不開一個前提，就是中國企業(yè)成長環(huán)境的特殊性。也因此決定了企業(yè)成長的理念，成長的模式和成長路徑的特殊性。

　　那么，怎么從系統(tǒng)上解決企業(yè)的人才問題呢？

　　首先，就是要實(shí)施人才發(fā)展工程，就是要進(jìn)行大規(guī)模的人才定制，搞人才大生產(chǎn)。任何好的人才戰(zhàn)略和方案，都需要有相應(yīng)的人才儲備，否則就是一堆漂亮的方案，而沒有任何效果。

　　我常對需要咨詢的企業(yè)說：你做咨詢的同時，要啟動一個人才發(fā)展工程，同時進(jìn)行人才大規(guī)模的定制化，尤其要關(guān)注人力資源規(guī)劃。很多企業(yè)也在做人力資源規(guī)劃，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樵谶@當(dāng)中缺少一個非常重要的環(huán)節(jié)，就是沒有真正對你這個企業(yè)的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)。

　　然而，很多企業(yè)認(rèn)為人力資源盤點(diǎn)就是我們的高中生、大學(xué)畢業(yè)生、本科畢業(yè)生、研究生各有多少，但這個數(shù)字卻沒有實(shí)質(zhì)上的意義。什么叫人才？我認(rèn)為能夠在特定的崗位上創(chuàng)造性地完成工作的就是人才，離開了特定崗位，無所謂人才。人才并不是全能，而只要解決某方面問題，滿足企業(yè)某方面需要的人。比如：我作為教授，跟大家探討管理問題時，算是人才，但如果你要讓我做一個什么技術(shù)活，就根本不是人才。所以，這個盤點(diǎn)應(yīng)該是從崗位出發(fā)的，否則宏觀意義上的人才沒有任何用處。

　　因此，要清楚企業(yè)里有多少崗位，哪些崗位擁有什么樣的人才，是外部招聘還是內(nèi)部提拔，同時要與公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的要求相結(jié)合。

　　其次，應(yīng)該做的就是崗位能力素質(zhì)模型，即勝任力模型。要解決在一個崗位上，應(yīng)知應(yīng)會的問題。而事實(shí)上，中國80%的企業(yè)都沒有達(dá)到應(yīng)知應(yīng)會。如果沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，就會使得企業(yè)在招聘、提拔、考核時都沒有依據(jù)。結(jié)果我們企業(yè)內(nèi)部的提拔都是矮子里面拔將軍，并不清楚這個崗位應(yīng)該具備哪些能力、素質(zhì)。所以，在這個過程中，我們通過這么一個能力素質(zhì)模型和應(yīng)知應(yīng)會，形成一個體系的標(biāo)準(zhǔn)，你的人才培養(yǎng)就有了方向。

　　再次，還要很好地解決一個員工的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)修提升問題。但為什么還有很多員工拒絕培訓(xùn)呢？本質(zhì)的原因是，他們看不到經(jīng)過培訓(xùn)后，自己的素質(zhì)能力提升究竟給自己帶來了什么。但如果我們有明確的標(biāo)準(zhǔn)，你具備了這個能力，符合公司文化的要求，就可以有晉升機(jī)會的話，就可以很好地把員工的個人發(fā)展和整個公司發(fā)展結(jié)合在一起。

　　其實(shí)，大規(guī)模的定制，指的就是按照崗位要求定制，這樣的人才、這樣的培訓(xùn)才真正有效。

　　在任何企業(yè)中，人才和企業(yè)都是博弈的關(guān)系。這種博弈來自于什么？就是企業(yè)和人才看誰成長的速度快。如果企業(yè)的成長速度比人才成長速度更快，你對他就有足夠的吸引力；反過來他的成長速度比你快，他就會把老板炒掉。

　　(本文根據(jù)第16屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會論壇錄音整理而成，未經(jīng)本人審閱)