文/Frank T. Gallo

　　翰威特在2005年秋季對150家在中國的企業進行了一次調研。在調研中95%的企業表示獲取，留用和管理領導人才是未來在中國獲得成功的必要因素。有超過半數的企業認為領導力問題對企業的發展起著制約作用，且是亟須解決的關鍵問題。但是，將近75%的被調查企業承認他們的企業在發展領導力方面欠缺效率。事實上，只有29%的企業回答他們對現有的領導力發展計劃感到滿意。

　　善于管理領導人才的公司比其他公司有更好的財務收益。翰威特有兩項常年的領導力研究。第一項是美國20佳企業領導力研究，是由美國主要企業中的近350位人力資源部門主管人員和CEO參與的研究。第二項是“亞太區的領導力研究”。在2003年此項研究中，有204家企業參加，并且其中25%的企業設立在中國。基于這兩個研究的結果，我們發現“最佳”企業在領導力發展方面和其他企業以及和中國企業相比的不同之處。

　　CEO和董事會的

　　CEO和董事會的承諾與支持在很大程度上是發展優秀領導者的關鍵因素。CEO提供必要的資源，例如時間和資金，使企業在領導力計劃方面比其他企業更有效。CEO經常主動地對高級人才進行評估也是很重要的。同樣地，當董事會對CEO的這些行為進行支持時，企業也會獲得巨大的領導力發展。所有“20佳企業”都提到了他們的董事會對領導力發展提供必要的資源，并積極地介入對高級人才的評估。然而在中國，只有72%的CEO會積極地參與到領導力發展項目中，59%的CEO提供足夠的資源，只有38%的企業董事會參與此過程。

　　企業戰略帶動領導力發展決策

　　調查中的所有的“最佳”企業都制定了領導力發展計劃，但在中國，只有55%的企業這么做。在“最佳”公司是否有針對領導人才的獎勵策略問題上，很明顯能看到，在美國是95%，而在亞太地區是80%，在中國只有30%的企業有獎勵策略。

　　投資于高潛力的人才

　　全球超過半數的“最佳”企業指出他們針對公司內高潛力的領導人才會采用不同的績效管理系統。73%的高潛力人才會被告知此情況。所有的“最佳”公司為高潛力人才支付高出平均工資的差異化薪酬。另外，這些員工會比其他普通員工有更多的發展、經驗式培訓和輪崗工作機會。

　　采用合適的領導力計劃

　　所有的“20佳企業”有正式的領導力計劃，并且90%有勝任能力模型。這些能力模型與其他人力資源項目進行整合，幫助選擇、發展和評估人才。經驗式發展計劃是“20佳企業”中最受歡迎的一個部分。更有趣的是，這些“20佳企業”和一般企業一樣對此開展培訓(包括內部的和外部的)。所有這些“最佳”企業都有正式、有效的繼任人計劃。

　　明確責任

　　大約有60%的“最佳”企業對他們的領導者進行過效率評估，而其他企業在這方面只有20%的比例。只有19%的中國企業進行效率評估。幾乎所有的“最佳”企業(90%)都認為現任的領導者應該負責發展未來的領導者，而其他企業的平均比例是53%。中國企業在這方面的比例是60%，比平均值要高，但比較“最佳”企業還差很多。

　　那么中國的企業該從中學習什么呢？

　　首先，在領導力發展方面，大部分的中國企業沒有與其他國家相統一的衡量標準。其次，領導力發展計劃不僅僅只是提供培訓項目。再次，可能是最重要的一點，那就是要成為領導力發展最佳公司需要做到的5個關鍵要素：確保得到CEO和董事會的支持；制定領導力發展策略，并據此制訂領導力發展項目；確認并區別對待企業的高潛力領導人才，對他們提供額外的獎勵、經驗學習和發展型工作分派機會；將發展項目建立在正確的策略基礎上，確保項目正確實施。這包括：評估、選擇、發展、獎勵和繼任人項目；確保定期衡量項目的有效性，并且要求所有的現任領導者對未來在此崗位上的繼任者負責。

　　(作者系北京翰威特亞洲領導力中心的負責人)

　　發展領導人的有效方法

　　在各層級都有關注創造良好的工作氣氛以激勵員工實現最佳績效的領導者。

　　確保公司把領導力發展放在最優先的位置。

　　提供培訓和輔導來幫助新領導團隊成員的互動，以及單個領導者更高效地合作。

　　為處于職業發展生涯中期的經理提供作為“影子職位”的機會。

　　確保高潛質者盡早接受360度測評，得到領導力方面的反饋。

　　確保中層經理們在職業生涯伊始就有足夠的時間來參加領導力發展培訓。

　　發展領導人的無效方法

　　對中高層管理人員，以書面、自學為基礎的領導力發展模式。

　　使用內部輔導員進行高層輔導。

　　對中高層管理人員，采用戶外活動項目

　　使用外部輔導員來進行中層管理人員輔導。

　　對中層管理人員，采用公司內部的課堂形式的領導力發展培訓。

　　(資料來源：Hay集團)