上房集團(tuán)人才儲(chǔ)備長短跑

　　本刊記者 王春梅

　　考慮到房屋代理銷售行業(yè)的特殊性，人才儲(chǔ)備體系需要短跑和長跑相結(jié)合，上房集團(tuán)正在進(jìn)行這樣的實(shí)踐。

　　一個(gè)人既負(fù)責(zé)人力資源管理、又負(fù)責(zé)銷售管理，這在一般的企業(yè)并不多見，而上海房屋銷售集團(tuán)有限公司人事和銷售總監(jiān)嚴(yán)安卻正好集這兩個(gè)角色于一身。嚴(yán)安在主營業(yè)務(wù)為房屋銷售代理的上房集團(tuán)也算是創(chuàng)業(yè)元老了。2000年，她從IT企業(yè)人力資源管理的職位轉(zhuǎn)型到上房集團(tuán)做人力資源總監(jiān)，當(dāng)時(shí)老板對(duì)她的要求就是：如果不了解整個(gè)生產(chǎn)線是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的、如果不能理解一線員工的需求，就做不了這個(gè)崗位。為此，嚴(yán)安最初2年一直在跟業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)欠缺的房地產(chǎn)專業(yè)知識(shí)。

　　回顧在上房集團(tuán)的5、6年實(shí)踐，在經(jīng)歷集團(tuán)從最初創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到現(xiàn)在合資后走集團(tuán)化發(fā)展道路、向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，嚴(yán)安感受最深的是人才儲(chǔ)備問題日益突顯。“站在人力資源總監(jiān)和銷售總監(jiān)兩個(gè)角度分別看人員儲(chǔ)備問題，其實(shí)是對(duì)立的，前者希望人力資源總量是固定的，業(yè)務(wù)部門不要打亂用人指標(biāo)；而后者則希望在要用人時(shí)必須立刻有人用。但二者又有共通之處，即都是做人的管理。”所以在嚴(yán)安看來，把這2個(gè)角色放到一個(gè)人身上去擔(dān)當(dāng)，也不失為一個(gè)很好的解決方法。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的人員儲(chǔ)備需求

　　嚴(yán)安回憶說，剛進(jìn)入公司時(shí)感覺最困難的就是公司的飛速發(fā)展，急需能夠直接帶來生產(chǎn)效益的人員，因此采取的是跳躍型的、救火式的人才補(bǔ)充方法，人員的來源方向也比較雜。經(jīng)過5年的沉淀之后，現(xiàn)在已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)頭位置的上房集團(tuán)已注意到人才儲(chǔ)備的重要性。“我們不倡導(dǎo)高薪挖人，這不僅是因?yàn)楦咝酵谌说某杀竞芨撸�更因�(yàn)橥谶^來的人仍然存在著對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感問題。”

　　為此，嚴(yán)安所搭建的人員儲(chǔ)備體系是全方位的，囊括了基層員工到高層管理人員，人員儲(chǔ)備從各個(gè)崗位對(duì)人員進(jìn)行搜集、培訓(xùn)和任用，從而搭建各個(gè)崗位的人員階梯結(jié)構(gòu)。

　　盡管人才儲(chǔ)備的問題每年都在提，但最初提的時(shí)候并不能切中要害，當(dāng)時(shí)只是注重挑選好項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，只要項(xiàng)目組長足夠強(qiáng)大、能夠指揮下屬進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)就可以。但后來，大家發(fā)現(xiàn)，“項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)越強(qiáng)大的部門，它的腰身越細(xì)、四肢也就越細(xì)。”要讓“腰身”粗起來，必須提高人力資源平臺(tái)上的整體的素質(zhì)，即研發(fā)人員和管理人員的素質(zhì)，必須加大人才儲(chǔ)備、并使之擁有規(guī)范化的流程和機(jī)制。

　　2002年和2003年，上房集團(tuán)建立了自己的人才培訓(xùn)中心，每3個(gè)月滾動(dòng)一兩個(gè)班。那時(shí)，只要是性格開朗、認(rèn)同公司文化的人，哪怕是沒有經(jīng)驗(yàn)也沒關(guān)系，都可以進(jìn)入培訓(xùn)中心。后來上房集團(tuán)又和上海市勞動(dòng)局合作創(chuàng)辦實(shí)習(xí)基地，對(duì)那些沒有找到工作的畢業(yè)生進(jìn)行培訓(xùn)。2004年，集團(tuán)與上海大學(xué)合作辦企業(yè)學(xué)校，設(shè)立2個(gè)班，專門招收上海大學(xué)的學(xué)生，他們所有的實(shí)習(xí)都在上房集團(tuán)內(nèi)完成，選拔合格人才留用。

　　2005年，伴隨整個(gè)

房地產(chǎn)代理銷售行業(yè)的低迷，上房集團(tuán)也出現(xiàn)了人員穩(wěn)定性下降的趨勢(shì)，多集中在業(yè)務(wù)崗位。嚴(yán)安認(rèn)為，銷售類崗位人員的流動(dòng)性最大，但他們也有分階段性的穩(wěn)定性特點(diǎn)，一般到公司2-3年之間的員工穩(wěn)定性最差，剛進(jìn)來的3-6個(gè)月、超過3年后的員工，穩(wěn)定性相對(duì)都會(huì)好一些。“這種現(xiàn)象也提醒了我們，要更多地考慮企業(yè)將來發(fā)展的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。”

　　也因此，人力儲(chǔ)備最龐大的就是各級(jí)別的銷售人員和銷售管理人員。人員儲(chǔ)備的數(shù)量最關(guān)鍵是看全年的銷售量，然后按照公司的結(jié)構(gòu)來確定，通常一個(gè)項(xiàng)目部有8個(gè)主要操作人員、30個(gè)業(yè)務(wù)員。在全部銷售隊(duì)伍的人才儲(chǔ)備中，80%是基層人員，20%是中高層人員。從前后臺(tái)來分，所有的項(xiàng)目管理人員、執(zhí)行人員占70%、后臺(tái)的管理人員占30%。

　　長期滾動(dòng)式儲(chǔ)備機(jī)制

　　在嚴(yán)安的設(shè)想下，上房集團(tuán)的員工分為2部分，一部分是生活型員工，一部分是創(chuàng)業(yè)型員工，前者只要獲取薪金，便能安居樂業(yè)，也不會(huì)有太大的企圖心，這部分人也被稱為穩(wěn)定員工，是慢慢沉淀的，只要經(jīng)過正常的招聘、發(fā)展進(jìn)程就可以儲(chǔ)備了；后者是有能力、有激情、有創(chuàng)造開拓意識(shí)的員工，他們想要在集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)上大有作為。公司會(huì)詳細(xì)給這類人員設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通路，給他們提供鍛煉平臺(tái)、研發(fā)基地、并設(shè)獨(dú)立的項(xiàng)目執(zhí)行組，請(qǐng)有資質(zhì)的人來給他們做內(nèi)訓(xùn)，由老總直接帶領(lǐng)，跟所有其它項(xiàng)目完全隔離開來。

　　“這樣就改變了過去的打江山、沖市場的做法，而用一種比較規(guī)范的方式去儲(chǔ)備人才。而且當(dāng)內(nèi)部有晉升機(jī)會(huì)時(shí)，我會(huì)先提拔這些自己培養(yǎng)起來的人，從這個(gè)角度來講，他們又多了一個(gè)機(jī)會(huì)。”嚴(yán)安認(rèn)為，長期滾動(dòng)式人才儲(chǔ)備的有利之處現(xiàn)在已經(jīng)看到效果。

　　她回憶在2002、2003年做培訓(xùn)中心時(shí)，曾親自帶過2個(gè)班，每個(gè)班30人，第一個(gè)月正常授課；下面3個(gè)月到案場(即售樓中心)實(shí)習(xí)，這是一個(gè)學(xué)徒的角色，公司不會(huì)把最重要的工作交給他們；再3個(gè)月?lián)Q崗實(shí)習(xí)，在此過程中，有潛質(zhì)的人就冒出來了，他們通過努力會(huì)拿到傭金，肯定能夠被公司留用。如果再往后的培訓(xùn)過程中，仍不能拿到傭金的人員，則肯定是不會(huì)留下來的。經(jīng)過這一層層淘汰的過程后，最終在原來的60人中剩下10%的人被錄用，這批人2003年初到崗，到現(xiàn)在利用2年時(shí)間從案場業(yè)務(wù)員一級(jí)一級(jí)摸爬滾打走過來，現(xiàn)在都做到了案場經(jīng)理、銷售經(jīng)理的位置。

　　第一批人才儲(chǔ)備帶來的成效讓嚴(yán)安對(duì)這種“長跑式”人才儲(chǔ)備的方式充滿了信心。其實(shí)，嚴(yán)安自己也算是人員儲(chǔ)備中選拔出來的人才，當(dāng)時(shí)從IT企業(yè)轉(zhuǎn)型到上房后的最初2年，嚴(yán)安既做HR總監(jiān)、又做業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了公司、所有的崗位，也是由老總親自帶教。親身經(jīng)歷的體會(huì)讓嚴(yán)安相信，這些與公司一同經(jīng)歷較長時(shí)間成長、提拔上來的人才會(huì)對(duì)公司有更強(qiáng)的認(rèn)同感、會(huì)更穩(wěn)定。于是，她對(duì)未來公司人才儲(chǔ)備的體系又進(jìn)行了修正。

　　比如，對(duì)100個(gè)大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行培訓(xùn)，開始會(huì)將他們?nèi)�部帶到案場�?shí)習(xí)，熟悉每個(gè)銷售環(huán)節(jié)，在此過程中會(huì)有20%的人繼續(xù)留在那里工作；從中選出80%的人參加高一級(jí)的培訓(xùn)，由案場經(jīng)理來帶教他們，傳授管理技能；然后從中留下20%的人，再提出80%的人，給他們?cè)俑咭患?jí)的培養(yǎng)，如教授有關(guān)企劃、營銷、市場等方面的知識(shí)和技能；接著再從這一等級(jí)的人中選出80%的人，分配到公司各大部門的總監(jiān)身邊，由總監(jiān)親自帶教。這樣經(jīng)過逐層20%比率的選拔和淘汰，就從最初的100人剩下最后的20%個(gè)人，由老總親自帶教。“我預(yù)計(jì)是要2年時(shí)間完成整個(gè)過程。”嚴(yán)安說。

　　兼容短跑策略

　　“但老總覺得2-3年的時(shí)間有些長了，他希望是短跑和長跑兩種人才儲(chǔ)備模式相結(jié)合。”嚴(yán)安解釋說，這是因?yàn)樵诓僮鬟^程中，經(jīng)常是接到一個(gè)項(xiàng)目，很快就要開盤，一開盤就會(huì)為公司帶來變動(dòng)的人員計(jì)劃，“這時(shí)肯定不會(huì)去考慮長跑方式培養(yǎng)的人，因?yàn)橐�利潤嘛，老總肯定需要的是快刀手，所以就�?huì)把市場上的快槍手都拉過來。”這也是房地產(chǎn)代理銷售行業(yè)的一個(gè)特殊性，有一群高級(jí)銷售人員是以個(gè)體方式存在的，哪里有項(xiàng)目就去哪里，只要可以賺到高額傭金就可以，他們不會(huì)附屬于任何一個(gè)企業(yè)，并對(duì)企業(yè)的認(rèn)同性比較差。

　　處于現(xiàn)實(shí)的要求，短跑和長跑相結(jié)合的人才儲(chǔ)備體系勢(shì)在必行，嚴(yán)安目前也正在向集團(tuán)提報(bào)方案，并聽取各種意見和反饋。

　　“長跑方式需要有比較準(zhǔn)確的人才甄別、培訓(xùn)和激勵(lì)系統(tǒng)。”嚴(yán)安說，長跑在甄別時(shí)要直接就能識(shí)別出哪些人是金種子，可以直接往項(xiàng)目上帶；哪些人是銀種子，要通過大規(guī)模培訓(xùn)，讓他們自己去沉淀；最后哪些人是銅種子，如果他們與外部招聘的人來比，基礎(chǔ)更好、學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)、更加能適應(yīng)和認(rèn)同公司，就將他們向激勵(lì)型員工的方向發(fā)展。

　　嚴(yán)安認(rèn)為，與短跑儲(chǔ)備人才的方式相比，長跑式人才儲(chǔ)備更加穩(wěn)定。“因?yàn)槎膛苣Ｊ胶雎粤巳诵员旧淼陌l(fā)展空間，一個(gè)人被提拔得太快，如果有一天摔下來時(shí)，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)較差。而長跑方式中經(jīng)歷摸爬滾打過來的人會(huì)承受住和公司一起經(jīng)歷的起起落落，會(huì)很扎實(shí)地在每個(gè)崗位做下去。”

　　嚴(yán)安在2003年也曾親自帶過一個(gè)一星期速成班的人，到今天全部都流失掉了。“因?yàn)樗麄儾皇且粡埌准垼�已�?jīng)接受過一些不太規(guī)范的培訓(xùn)。他們賺快錢習(xí)慣了，賺完錢，當(dāng)項(xiàng)目輪空時(shí)就走了。”嚴(yán)安說，“但我用長跑方式儲(chǔ)備上來的人，即使是在項(xiàng)目輪空時(shí)、讓他們做比較苦的事情時(shí)，他們都沒有怨言。而速成班的那一批人是不愿意做的、不愿意多付出一些。他們屬于有能力、但不認(rèn)同公司的人。”

　　因此，在長短跑方式相結(jié)合的人才儲(chǔ)備體系之下，對(duì)于面試中甄別出來的適合短跑儲(chǔ)備的人員，公司會(huì)在3-6個(gè)月的時(shí)間中去打磨他。“在此過程中，我必須和他們做好將來的鋪墊工作，”嚴(yán)安會(huì)告訴這些人：“后面半年的表現(xiàn)是真正說明你一年之后能夠走上哪個(gè)崗位的關(guān)鍵點(diǎn)，但是在這半年中如果你的學(xué)識(shí)能力不能夠比我正常培養(yǎng)軌道上的人員好的話，則你還要重新回歸到正常軌道上，我再從正常的梯隊(duì)中選拔出好的人到短跑尖刀班里去。”

　　目前，銷售人員的人才儲(chǔ)備體系已經(jīng)成為其它各類崗位的范本。比如，企劃人員，過去是從廣告公司招人，現(xiàn)在沿用了銷售人員儲(chǔ)備的經(jīng)驗(yàn)，也開始與學(xué)校合作，搜集學(xué)設(shè)計(jì)、新聞、廣播等專業(yè)的畢業(yè)生作為人才儲(chǔ)備，進(jìn)行培養(yǎng)和選拔。上房集團(tuán)在上海地區(qū)的人才儲(chǔ)備模式也已經(jīng)成為全國推行的范本，“上海的模式做成功了，我們希望可以到全國去翻版，擴(kuò)展到全國各大院校應(yīng)屆畢業(yè)生的人才儲(chǔ)備庫。”對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備數(shù)量，嚴(yán)安認(rèn)為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“雖然沖擊力比較大，但在規(guī)范的管理和細(xì)節(jié)上還比較欠缺。”

　　嚴(yán)安預(yù)測，長期、規(guī)范的人員儲(chǔ)備模式將是房地產(chǎn)代理銷售行業(yè)的企業(yè)未來共同選擇的發(fā)展方向，因而，“對(duì)于知識(shí)的更換、人員結(jié)構(gòu)的更換，我覺得都會(huì)越來越順手。”