匆忙晉升惹禍端

　　- 本刊記者 胡可

　　無效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱職的員工甚至?xí)��?duì)組織帶來直接的不利影響，而不公平的晉升還會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心。

　　收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺得頗為后悔。“都是晉升惹的禍！”石虹后悔不迭地說，“公司缺乏一個(gè)明確而公開的晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒有一個(gè)強(qiáng)力的晉升評(píng)估工具，導(dǎo)致員工認(rèn)為晉升不公而去職，公司由此失去一個(gè)資深的技術(shù)人員，損失太大了！”

　　缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

　　“一直以來，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過去的績(jī)效及直線上司的建議。其實(shí)，我們也知道這并不是一個(gè)非常可靠的方式，因?yàn)樵谀骋粛徫簧线^去的績(jī)效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的績(jī)效，尤其是對(duì)較高層的崗位尤其如此。”石虹說，“問題是，公司缺乏一個(gè)有效的評(píng)估體系，也沒有一個(gè)合適的評(píng)估工具用以評(píng)估員工的潛力。這給HR在晉升員工時(shí)，只能依重直線上司的建議及績(jī)效評(píng)估結(jié)果。”

　　這一晉升系統(tǒng)從2003年公司成立之始就開始執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，一直沒有發(fā)生過什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時(shí)，用石虹的話說，是碰了個(gè)大石頭。

　　在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。

　　技術(shù)部在經(jīng)理之下設(shè)有二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管的職位，一個(gè)負(fù)責(zé)程序開發(fā)的楊瑜，一個(gè)負(fù)責(zé)軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)部經(jīng)理安排的工作任務(wù)。“如果單純從過去的考核結(jié)果來看，無法做出判斷，因?yàn)檫@二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管在過去二年的績(jī)效都顯示為優(yōu)。”

　　在這種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)下，只能更多的依賴個(gè)人的主觀建議。”石虹說，事后她也認(rèn)為，這是造成晉升沖突的最主要原因。

　　草率的晉升決策

　　為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專門做了一次長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的面談，聽取他對(duì)二位下屬的建議與看法。

　　技術(shù)部經(jīng)理提供的信息是，程序開發(fā)主管楊瑜專業(yè)能力非常強(qiáng)，性格溫和，有時(shí)候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來也會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突，不善于控制個(gè)人的情緒，容易激動(dòng)，好在是個(gè)直率的人，從不記仇。非常適合做一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新沖動(dòng)與意識(shí)，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平庸。

　　“僅從這些信息來看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都有較大的不足。”石虹覺得自己也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理則建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個(gè)摸底調(diào)查，或是找?guī)讉�(gè)核心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。

　　一語提醒夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位核心技術(shù)人員做了溝通，了解他們對(duì)這二位主管的評(píng)價(jià)。“溝通獲得的信息告訴我：這些員工普遍對(duì)研發(fā)主管劉之懷有好感，因?yàn)樗�更容易相處。”石虹說，“而且，他們傳遞給我的一個(gè)重要信息是，程序開發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不善于在管理線發(fā)展，更適合走專業(yè)路線，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是一致的。”

　　溝通結(jié)果增強(qiáng)了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報(bào)告中，她列出了二個(gè)的優(yōu)劣勢(shì)，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說，“這在后來的事實(shí)上也的確影響了高層的晉升決策。”

　　隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門工作。

　　失敗的晉升決策

　　但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。

　　首先是一些不知情的技術(shù)人員認(rèn)為，楊瑜的技術(shù)能力要遠(yuǎn)比劉之要強(qiáng)，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛，但指望他帶領(lǐng)部門做出突破性的進(jìn)展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)：憑什么不讓一個(gè)技術(shù)能力出眾的人員獲得晉升機(jī)會(huì)？

　　更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員的角色向管理角色過渡，這是他的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。”石虹說，“但我之前卻沒有了解到這一點(diǎn)。這顯然是整個(gè)晉升決策過程中最大的一個(gè)失誤。”

　　一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地離開了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓(xùn)與協(xié)助，但生性溫和的劉之還是沒能管束得住個(gè)性張揚(yáng)的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過硬也不會(huì)有晉升機(jī)會(huì)偏見的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個(gè)月后，開展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

　　“無效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱職的員工甚至?xí)��?duì)組織帶來直接的不利影響，而不公平的晉升還會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心。”石虹至今仍然對(duì)此耿耿于懷，“因此，建立一個(gè)內(nèi)部晉升的結(jié)構(gòu)化流程，使晉升決策的重要標(biāo)準(zhǔn)流程化、明確化，對(duì)增加員工忠誠(chéng)度及減少員工流失非常重要。”

　　做出有效晉升決策的五個(gè)步驟

　　確定晉升方法。員工的方法很多，包括職位階梯、職位調(diào)整、職位競(jìng)聘及職業(yè)通道。在本案例中，HR是出于人員調(diào)整需要而做出職位調(diào)整的晉升。在面對(duì)2個(gè)相對(duì)合適的候選人的情況下，既缺乏對(duì)員工管理潛能的了解，也沒有對(duì)員工未來發(fā)展方向做一個(gè)調(diào)查與評(píng)估。

　　明確并公開晉升條件。每一個(gè)職位都有特定而明確的工作職責(zé)，要求具備什么的條件與資格都應(yīng)列明其中。本案例中，HR忽略了一個(gè)非常重要的工作：在平時(shí)注意收集每一個(gè)員工目前的職位、經(jīng)驗(yàn)和上一級(jí)職位所要求的條件。據(jù)此了解員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，還需要什么額外的培訓(xùn)等。當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)空缺職位時(shí)，就可以人這些信息中甄選合格的晉升者。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部缺乏合適的候選人，就必須考慮外部招聘。在做出職位調(diào)整的內(nèi)部晉升時(shí)，建議HR將任職條件、資格等向內(nèi)部員工明確并公開。

　　評(píng)估候選人資格。對(duì)潛在的候選人進(jìn)行資格評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容包括知識(shí)、技能和個(gè)人品質(zhì)等，評(píng)估方法包括三個(gè)方面：績(jī)效評(píng)估、直線上司/下屬的反饋建議、HR平時(shí)收集的信息。本案例中，HR盡管做到了前述二項(xiàng)評(píng)估，但卻沒有對(duì)平時(shí)掌握的信息進(jìn)行綜合評(píng)估，僅僅依靠他人主觀的觀點(diǎn)而做出晉升決定，這顯然是不足的， 很難做到客觀。僅憑直線上司/下屬的建議是很難做出非常準(zhǔn)確的評(píng)估，HR做出的數(shù)據(jù)收集可以作為正式評(píng)估的有效補(bǔ)充。

　　與候選人溝通。這個(gè)過程是評(píng)估潛在候選人對(duì)新職位的渴望及勝任力情況。一方面，考察候選人對(duì)承擔(dān)新職位的意愿，另一方面，直接通過溝通了解候選人的勝任力。這個(gè)過程類似于對(duì)外公開招聘的面試過程，不可或缺。本案例的失敗的一個(gè)重要原因，就是沒有對(duì)2個(gè)候選人做一個(gè)面對(duì)面的溝通，了解其出任新職位的意愿，使HR對(duì)程序開發(fā)主管的判定有失偏頗。

　　公開晉升決定。完成與候選人的溝通后，HR對(duì)職位需求與候選人的資格與勝任力有了一個(gè)較為準(zhǔn)確的把握，即可做出晉升決定。

　　(摘選自Workforce.com)