荷蘭銀行人才保衛戰

　　- 本刊記者 王春梅

　　干曉東所在的團隊目前面臨的最棘手問題就是如何保留住銀行所需要的關鍵員工。

　　華信惠悅的調查顯示，一個專業工作者或者一個知識工作者的流動成本是其年薪的48%~61%。荷蘭銀行有限公司副總裁暨中國區人力資源主管干曉東所在的團隊目前面臨的最棘手問題之一就是如何保留住公司所需要的關鍵員工。

　　“目前外資銀行人才競爭是白熱化的。”據干曉東介紹，絕大多數外資銀行都經歷了相當大的人員流失，荷蘭銀行也不例外。從去年9月至今，公司在人才保留上下了相當大的工夫，目前流動率明顯趨于緩慢，但未來仍不容樂觀。

　　互挖人才墻角再所難免

　　整個外資銀行在中國的快速發展已經有3、4年的時間，在干曉東看來，外資銀行人才緊缺的原因是由于整個外資銀行和中資銀行的體系完全不同造成的。“外資銀行傳承母公司的一套管理方法、管理體制，一個人要從中資銀行過渡到外資銀行需要比較大的調整和適應過程。”

　　干曉東認為，并不是每一個中資銀行的人都適應外資銀行，因為二者的工作氛圍、工作節奏、對人員的要求、管理體制、人與人之間的溝通方式等都完全不一樣，即企業文化差別非常遠。外資銀行新增崗位多，市場上合格人才少，導致外資銀行的新員工經常是來源于其它外資銀行，這樣就造成了一種連鎖反應。

　　就荷蘭銀行來講，各個崗位都有流動率較大的人員，但管理層會相對好一些，大部分流失的人才是客戶經理、產品經理、交易人員等與業務相關的人員。業務人員流動率最高的原因，是由于其互通性最強。

　　干曉東有些無奈地表示，如果別的銀行真的要從自己這挖走人，肯定會給出永遠都比自己這更高的薪資和更高的職位，“對于一門心思想挖人的其它銀行，我們要想留住確實也很難。”但干曉東也認為，有一些人走得并不成功，表面上看是升遷，但實際未必是更好。因此，荷蘭銀行仍然與一些自己認為流失掉的優秀人才保持著聯系，并歡迎他們愿意的話、未來有合適的機會再重新回來。干曉東說，“對我們來講，更為重要的是，如何把我們認為是優秀的人才保留下來。”

　　干曉東進入后所做的第一步就是人員與組織的診斷，通過與員工一對一的訪談和小組訪談，深入了解荷蘭銀行當時存在的問題，確認強項和弱勢、機遇和挑戰。之后，干曉東得出結論，要留住人才，“最根本的是要了解他們的需求是什么，同時也要讓他們知道自己未來的發展方向、企業對他們的希望，讓他們感知自己在企業中是重要的、未來是有發展的，然后根據他們的不足之處去培養他們。”

　　多角度保留人才

　　從戰略前景方面看，荷蘭銀行到今年年底之前，要在中國大陸境內建立20個左右的經營單位，包括分行、 支行和代表處，覆蓋上海、北京、深圳、廣州、天津、武漢、成都、重慶等地。荷蘭銀行不斷地將這些消息及時地傳達給員工， 讓他們為荷蘭銀行的未來努力。

　　荷蘭銀行總部對中國的業務顯示了極強的承諾，不斷的高層來訪，與員工的溝通以及后續支持保證了業務的健康快速增長，使員工體會到總部對中國市場的重視。

　　從人力資源體系上來說，荷蘭銀行從招聘時就考慮到未來該人員的保留問題，非常注重選擇合適的人。“最好的人不合適他也會走的。”因此，荷蘭銀行會組織由不同崗位、不同部門、不同職位的領導者對應聘者進行面試，其中包括人力資源、業務部門、相關業務部門、候選崗位的直接上級、或者該直接上級的領導，分別一對一地與候選者面談，考量其與公司的適合度，從而做出一個相對比較公正的評價。

　　然后，如果發現員工不合適當前所做的工作，只要公司依然覺得他還是一個不錯的員工，就會為其提供到另外一個部門去工作的機會。“救他一次，也是留他一次。”干曉東舉例說，對后臺運作人員，可以讓其負責這個產品的操作、也可以再讓其去負責另外一個產品的操作。在他對產品本身、以及對產品的操作都已經非常熟悉時，如果他本人還有意愿要到前臺去發展的話，前臺又有機會，就可以把他調到前臺。“讓員工的工作廣度和深度都不斷得到擴展是保留人才的一個很好的方法。”

　　另外，荷蘭銀行每年都有“員工敬業度”調查，看員工是否會說荷蘭銀行好、愿意待在這里、同時還會竭盡全力地工作，通過調查幫助HR們發現問題，并有針對性地解決問題。針對目前公司員工都渴望不斷學習的狀況，干曉東帶領她的團隊已經在中國國內開發了39個培訓課程，根據績效和員工的潛力發現每個員工的不同培訓需求，讓管理層和員工們進行選擇。此外還有亞太區的培訓，以及在荷蘭總部

　　荷蘭銀行還針對不同崗位人員采用差異化的留用策略。

　　市場營銷人員最看重的是有好的產品能夠讓他們銷售出去，“賣出產品就讓他們有信心，同時公司也會有好的獎勵給他們，這樣他們就會有成就感，有了成就感就會繼續更加努力地工作。”干曉東說，“所以對這類人員，關鍵是有良好的產品、良好的銷售趨勢和企業發展趨勢。”

　　而對相對比較專業的產品人員來講，較好的留用方式是讓他們在專業領域內能夠獲得足夠的信息，提高他們的專業技能，從而把知識和技能轉變為一種產品。“在產品成功推出之后還必須建立他們在業內的知名度，讓他們得到相對公認的權威感對他們個人是非常重要的。”因此，荷蘭銀行也推出了很多國外項目。比如，讓員工有機會到荷蘭銀行在其它地區的分支機構去工作，增加他們自身在集團內部的暴光度和影響力。同時，在銀行業內提供給推出成功產品的研發人員為其它銀行講授自己的成功經驗機會。

　　“雖然對不同崗位人員的保留方法有差異，但非常重要的一個共性是，企業要有向上的趨勢，因為所有人都愿意為一個有美好前景的企業工作。”荷蘭銀行過去流失人才的一個原因是因為它經歷了重大的組織結構重組。但集團最近幾期的財務報告給了干曉東很大的信心，報表上的數字顯示了強勁的增長。“如果我們經營效果這么好，那么它保持平穩的可能性就很大。同時，總部對中國也顯示出了極強的承諾，我覺得這對我們未來保留住人才很重要。”

　　當然，高層管理人員真正關注員工的發展和留用，這一點也不可或缺。荷蘭銀行人才流失率的下降，離不開高層的重視，中國區的最高管理者親自大力推進提高員工敬業度相關項目，這給人力資源工作帶來很大鼓舞和支持。

　　競爭依然嚴峻

　　在采訪中干曉東曾風趣表示，雖然荷蘭銀行人才流失率曾經達到了較高的水平，“但還有外資銀行比我們更高，因為他們總到我們這里挖人，所以我們知道他們肯定比我們更高。”

　　干曉東表示到下半年度，難免又會面臨其它銀行來大量招聘的境況。“所以，對我們來講是任重道遠，如何保持不斷取勝的團隊和狀態，如何培養人員并實現他們的個人成長，讓激勵和獎金制度更加公正，都是挑戰。”