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相對“弱勢”的國企已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題。下一步，便是找出癥結(jié)所在，進(jìn)而對癥下藥。
有這么一類國企，作為三線建設(shè)時期的軍工企業(yè)，地處經(jīng)濟(jì)文化不夠發(fā)達(dá)的中等城市，市場競爭日益激烈，而人才方面卻處于明顯的弱勢：人才素質(zhì)不高，激情不足，創(chuàng)新意識弱，影響力差；平均年齡偏大，缺少30-35歲這一段人才，觀念陳舊，知識老化，思路狹窄；人才培養(yǎng)意識不強(qiáng)，人才管理缺乏系統(tǒng)性。針對這類相對處于"弱勢"的國企，放在這樣的背
景下，我們來分析上述人才問題的成因：
一是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌帶來位勢滑落。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，這類企業(yè)有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。國家通過指令性計劃，每年確保分配一定數(shù)量的大學(xué)生，畢業(yè)生到此類國企就業(yè)，擁有穩(wěn)定的工作和待遇，備受社會的尊重和承認(rèn)。市場經(jīng)濟(jì)逐步打破了這種格局，人才更關(guān)心經(jīng)濟(jì)利益、發(fā)展機(jī)會和價值實現(xiàn)。此類國企的區(qū)位劣勢頓現(xiàn)，人才涌向北京、上海等大城市和深圳等沿海開放城市；傳統(tǒng)行業(yè)不占優(yōu)勢，高科技等行業(yè)的快速變化與增長，帶來更大的人才發(fā)展空間；體制和機(jī)制滯后，難以吸引到外部優(yōu)秀人才，甚至保留不住內(nèi)部培養(yǎng)的骨干人才，而冗員卻在不斷沉積。人才要素上的差距導(dǎo)致市場競爭上的被動，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績不佳，進(jìn)而引發(fā)人才競爭力不足，形成一種惡性循環(huán)。
二是封閉運行帶來組織保守。作為國家大工廠的生產(chǎn)車間，這類國企長期接受行業(yè)管制，執(zhí)行國家計劃任務(wù)，遵守國家部委的管理制度，缺少市場競爭的壓力和改革創(chuàng)新的動力。具體到人才管理上，分配吃“大鍋飯”、搞平均主義，高的不高、低的不低；用人重品德、輕才干，重經(jīng)驗、輕能力，論資排輩；人才選拔不科學(xué)，或者上級拍腦袋，或者走群眾路線，老好人多，不求無功，但求無過；人才拼命擠“當(dāng)官”這個獨木橋，當(dāng)官最光榮最值錢卻最輕松因為官是不需要專業(yè)的萬金油。長此以往，企業(yè)就養(yǎng)成了不思進(jìn)取、因循守舊的氛圍，人才也大多缺少闖勁、激情和創(chuàng)新意識，更可怕的是，不少人才只會空談道理，連最起碼的解決問題的技能都不具備！企業(yè)和人才越是如此，越容易趨于保守，力圖維護(hù)既得利益，從而越來越遠(yuǎn)離市場，逐步喪失競爭優(yōu)勢。
時不我待，此類國企人才問題的出路何在？市場化早已不是理念，不變革只有死路一條。變革與發(fā)展的關(guān)鍵在于人才。要明確企業(yè)的事業(yè)理念，設(shè)立面向未來發(fā)展的愿景，確立新的核心價值觀，激發(fā)全體人員投身改革與發(fā)展的熱情。沒有一股子干勁和士氣，就沒有闖出去的可能。還要建立新的人才吸引、選拔、激勵的機(jī)制，先把內(nèi)部人才尤其是年輕人才用對用好，再逐步引進(jìn)緊缺人才，實在引不進(jìn)來，就把人才資本租賃進(jìn)來。更要強(qiáng)化對人才的培訓(xùn)培養(yǎng)，通過外部考察、理論培訓(xùn)，拓寬人才的視野和思路；通過授權(quán)給予實踐舞臺，培養(yǎng)人才解決問題的本事。人才自身也應(yīng)樹立主體意識，開放學(xué)習(xí)，積極投身改革與發(fā)展，在實踐中提升職業(yè)意識和專業(yè)能力。
稿件來源：佐佑顧問
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