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馬瑞光
擴張、開店、并購、倒閉……這是我國零售業全面開放的第一年里我們聽到最多的詞語，預計去年全年我國社會消費品零售總額將突破6萬億元，較前年增長13%，據國家信息中心預測報告顯示，未來5年里我國零售業將保持每年10%左右的速度快速增長。2006年這樣的局面將會越演越烈，并呈現以下幾個趨勢：
第一、沃爾瑪、家樂福、百安居、7-11等外資零售巨頭將在全國范圍
內掀起一場更大規模的擴張浪潮，促進我國零售業向更加豐富化、專業化、特色化發展。
第二、內資零售巨頭的“絕地大反攻”將引發新一輪的兼并、重組，短
兵相接的競爭將白熱化。
第三、零售業的競爭將從速度、網點、商品層面向管理、人才層面轉化。
連鎖零售人才現狀及問題
從第三個趨勢來看，人才將會成為未來中國零售業競爭的焦點之一，也是制約當前零售業也發展瓶頸。根據家樂福的擴張計劃，預計2007年年底在中國的分店數量將達到100家(目前67家)；沃爾瑪計劃于2008年前在中國開出80家門店(目前56家)；步步高今年將增開26家新店；國美預計在2008年前將再開800家使得分店數量達到1200家。以一家大賣場員工約500人，家電門店約150人計算，若中、高層管理人員占總人數5%，則管理人才需要8075人，其中店長需要883名，而在2000年全國零售店長數量僅為200名，到去年這一職位需要數量已經猛增至3萬余名，更不用說全中國零售行業人才的缺口有多大了。從需求類型來看，從過去單純的需求管理人才逐漸轉化為涉及管理、銷售、采購、財務、信息、運輸、倉儲等多個環節。我國零售業的超速發展，使得對人才的需求達到前所未有的盛況。
從零售人才的供給方面來看，首先，供應遠遠小于需求，其中又以中高級管理人才特別是零售店長的缺口最為顯著；其次，人才供給結構上，既熟習零售行業又懂得一項或者多項專業技能的人才極度缺乏�？傮w來講，當前我國的零售人才供應主要存在兩大特征：
第一，管理、財務、采購等各個零售環節都存在較大的人才缺口，并逐
漸成為影響我國零售業持續發展的重要因素，據有關資料統計僅在物流運輸行業，我國就存在600多萬的人才缺口。
第二，由于零售業的快速發脹，使得現有的零售人才無論是在職位還是
薪酬上都是“水漲船高”，但本身素質卻并沒有相應的提高，反而呈下降趨勢。目前，我國零售業具有大專以上文化程度的各類專業人才只占從業人員的3%左右。
連鎖零售人才缺乏的原因
連鎖零售人才在數量、質量以及結構上都與我國當前零售行業的發展狀況存在一定的差距，這具有一定的歷史必然性，主要從兩個方面來講：
1.理論上的必然
筆者在《無限連鎖》中曾指出，連鎖企業的經營管理有“四化”，其中有有“一化”是專業化，而實際上，這里面同時隱藏著一個陷阱：
員工對自己不負責的東西一竅不通，很多國內連鎖經營企業引入外國人才失敗的原因就在這里。根據我們國家實際的復雜情況，國內企業需要的是全面人才，而外國人才更多的是些專才，因此他們在國外把連鎖企業經營的有聲有色。一旦被我們引進就如同離了水的魚兒，鮮活不起來了。
但專業化也有它的優點，即可以在一定程度上消滅未來潛在的競爭對手。連鎖經營實際上培養的是流水線上的工人，他們只了解自己負責的那一部分工作，除了企業最核心的高管，一般的員工對于企業經營的全貌根本無從得知。這樣企業自我保護體系就形成了。
很難“挖角”，沒有現成的，人才缺乏也就很自然了。
2.時間上的必然
連鎖零售業在我國的發展時間較短，起步于上世紀80年代后期，真正發展階段是在90年代以后，近年來我國連鎖零售業走了一個超常規的發展道路。不少連鎖零售業的從業人員均是半途出家，既了解零售行業又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才的培養本身就需要時間，加之連鎖零售業的超速發展，使得人才培養的脫節在時間上具有一定的必然性。此外，長期以來我國高校就忽視了對零售人才的培養，近年來隨著連鎖零售業的發展，部分高校開始認識到其中的緊迫性，并隨后在市場營銷系中專門開設了零售專業課程，也有者甚至將零售作為一個專業開始籌備，但這一切都需要一個時間過程。
解決途徑：連鎖零售人才培訓體系
就筆者觀點，加快連鎖零售人才的培養，當務之急在于各企業必須建立一套適合自身實際情況的人才培訓體系，我們缺乏的并非人才，而應該是人才培養的機制，其核心部分便是人才培訓體系的建設，一旦這樣的培訓體系的完成，企業發展所需的人才就會源源不斷地得到滿足。
針對不同的企業，所建立的人才培訓體系也不盡相同，從體系的共通層面來講，并結合在這一領域相對比較成功的沃爾瑪、家樂福為例進行說明，望能為業界諸君有所借鑒。
一個企業完整的人力資源體系主要包括招聘、培訓、晉升、薪酬四個環節，每個環節相輔相成、缺一不可，而培訓在其中起著關鍵的銜接作用。企業招聘主要看重員工的可塑性，既招聘是培訓的前提；晉升的前提是員工經過合格的崗位培訓；而薪酬制定原則主要依據員工接受培訓程度的高低。
完整的培訓體系主要包括橫向和縱向兩個層面�？v向主要是指能夠接受培訓的員工范圍，僅是部分員工才能接受企業提供培訓或是高、中、低各個級別的員工都能接受培訓？橫向主要是指企業能夠為員工提供的培訓內容廣度。
縱向培訓體系：
連鎖零售企業人才梯隊的建設是目前我國各零售企業面臨的最大挑戰之一，人才梯隊建設不好，影響企業的持續發展；人才梯隊要建設好，必須依靠企業完善的縱向培訓體系。
家樂福在縱向培訓方面有著一個嚴謹的、多層次的培訓體系。其一般不直接招聘店長或者其他高級人才，而寧愿選擇應屆大學畢業生，因為他們就像一張白紙任由家樂福描繪。而久負盛名的ETF(高級管理人才培訓項目)就主要是針對應屆大學生的培訓項目，在長達一年半或者兩年半的時間里，員工一邊接受學習一邊實際操作，主要接受“基本零售知識”、“專業化知識”、“崗位知識”三個階段的培訓和測驗，就可以走向中層管理崗位。而此后的兩年半時間中，優秀員工將會再次接受培訓，若合格可以走向處長崗位。
家樂福店長人選主要來自于內部的店長培訓計劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優秀人選進行培訓和測評，特別優秀者可以在經過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續擴張提供了人才儲備。店長計劃從2002年開始至今，家樂福已經舉辦了7批共88人，其中72名已經化走馬上任各地分店店長的崗位。
橫向培訓體系：
由于連鎖零售業涉及促銷、采購、倉儲、運輸、信息等多個環節，因此管理人員隨著職位的攀升，對知識廣度的要求就越高，而培訓體系的橫向延伸就顯得非常必要，上文對店長職位要求的敘述就可以從一個側面說明橫向培訓體系的重要性。
員工從踏入沃爾瑪的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培訓項目中。商場中每一個區域都有一個專門的集中零售培訓店，鮮食學院、家電學院、日化學院等等為每一部門的員工提供了一切學習培訓的機會；隨著員工職位的提升，所面臨的培訓范圍也在擴大，電腦培訓、外國語言培訓、企業文化培訓、領導藝術培訓、海外培訓…...。
此外，沃爾瑪的崗位輪換制也是其橫向培訓的重要內容之一，既是要求管理人員擔任不同的工作崗位，接觸公司內部的各個層面。這種做法不僅有利于員工掌握新的工作技能，同時也可以提高員工的工作積極性，也能使員工之間形成相互的良性競爭。
沃爾瑪的橫向培訓體系不僅使得員工的個人有著更為寬廣的表演舞臺，更為重要的是這種體制下培養出來的人才不僅可以獨當一面，而且是各項全能的復合型人才。
長期來看，建立完善的橫縱向人才培訓體系雖然無法立刻滿足當前零售企業的擴張需求，但這無疑是一勞永逸的最好辦法；也只有當完善的人才培訓體系源源不斷地為企業提供人才供給時，連鎖零售企業才能在今后的發展中大步流星。
稿件來源：逸馬國際
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