文 / 田奮飛

　　花大價錢引進的人才“跳槽”了，悉心培養出來的骨干辭職了，委以重任的心腹“叛逃”了，還帶走了骨干團隊、大批客戶資源甚至商業機密……諸如此類因核心員工的“不忠”而給當事企業造成巨大損失，引發企業經營震蕩的事情，每年都大量發生。

　　如何贏得核心員工的忠誠，至今仍令所有的企業家大傷腦筋。

　　其實，真正讓核心員工忠于你的，不是金錢，也不是升遷，而是認同。道理很簡單：人們對金錢與升遷的欲望是無限的——你能將你的企業給他嗎？而任何一家企業的文化都是獨一無二、無法模仿的。他認同了你的企業文化，就很難再真正接受另一種企業文化。認同的本質又是價值觀相融，價值觀決定“本性”。唯有建立在價值觀認同基礎上的忠誠，才是持續且難以改變的，才是一種發自內心的精神追隨。

　　你無需拱手出讓“江山”，也無須擔心他“惦記”你的“江山”，只需你的企業文化能持續地獲得他的認同。要贏得核心員工的認同，可考慮從以下三方面入手。

　　選擇“同道”者

　　一是通過招聘，遴選“同道中人”。“道不同不相為謀”，通過招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業文化獲得認同打下第一層基礎。只有企業和員工的價值觀“性相近”、“習相投”，才有相互融合的基礎，進而也才更容易相互認同。價值觀本質上是在各主體的成長過程中緩慢形成的，相對固化于各自的個性之中，正所謂“江山易改，本性難移”。好的招聘過程，一方面能夠準確選擇潛在的文化認同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文化認同者進行初步的價值觀灌輸與輻射。

　　二是通過培訓，培養認同感。企業針對核心員工的培訓，主要不是技術或技能方面的，而是價值觀方面的。目的就是在系統地向員工灌輸企業價值觀的基礎上，有針對性地培養他們對企業文化的認同感。培訓的方式很多，如企業家的演講——杰克·韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡回于GE總部及遍布世界各地的分支機構，進行價值觀方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使GE成為全球最受尊敬的企業之一，也為自己贏得了“世界頭號經理人”的殊榮。此外，還可以搞專題教育、拓展訓練及一系列相關活動，但講故事是其中最有效的方式之一。通過把企業價值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對培養員工的認同感會起到極好的效果。

　　三是老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，都有助于培養員工對企業價值觀的認同。企業文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。

　　“軟硬兼施”促“同化”

　　一是愿景引導與氣氛渲染。愿景，是價值觀的形象化與具體化，也是主體行為的長遠指向。如果組織愿景能在與員工的交互過程中，納入員工愿景，并為員工提供一套清晰的目標指向系統(包括：物質利益、情感歸屬、成就欲求等)，則將會大大提升員工對企業的認同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關需要與追求結合得愈緊密，對員工的吸引力愈強，愈能強化員工的認同感。因為，共同的目標與追求是員工與企業合作的唯一原因，也是維系員工與企業的唯一紐帶。隨著時間的推移，企業愿景會變得愈來愈重要。沒有什么比一種清晰的愿景更能吸引人的了，特別是當一個企業正在實踐其愿景以實現其目標的時候。如果員工相信他們所做的事是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業中的工作完成他們值得花費時間和精力去做的事情——他們依靠個人力量無法做成的，那么，他們就會認同企業，追隨企業目標，積極努力地去行動。

　　良好的工作氛圍是形成企業共享價值觀的基礎。如果沒有良好的工作氛圍，員工之間就無法進行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學習產生障礙，不利于共享價值觀的形成。實踐證明，良好的工作氛圍是一種強力“粘合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環境中工作，使團隊成員彼此相互信任和合作。這種氛圍愈是濃烈和長久，其對員工的“粘合”效應就愈強大、愈長久。員工在這種氛圍中潛移默化的結果，必定是對企業價值觀的持久認同。

　　二是制度推進與組織保障。就是要設計有利于培養員工認同感的制度與組織形式。由于企業在不同成長階段上的特點不同，相應的制度與組織設計也應有針對性。

　　初創階段，是企業文化“基因”的植入階段，為了保證作為企業文化“基因母板”的創業者價值觀成功植入企業機體之中，企業可以實施高集權的“人治”制度：組織層次較少，權力高度集中，主要由創業者本人行使監督、管理和控制權，組織內部溝通與協調簡單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推進價值觀的“強制性認同”。

　　成長階段，企業文化初成體系，一方面價值觀的認同仍具有“強制”性質，另一方面也開始通過利益誘使或愿景引導等實現“自愿性認同”。處于這一階段的企業仍需要推行集權制度，不過“人治”色彩應開始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規范化的各種規章制度以及相應的職能式組織；內部溝通在縱向溝通與下行溝通的基礎上，開始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通；組織氛圍開始產生，企業文化的輻射作用開始發揮。

　　發展階段，企業文化逐漸體系化和系統化，其輻射力也逐漸增強，企業價值觀被認同的范圍與程度也逐漸擴大和提高，被認同的“自愿性”甚于“強制性”。因而處于此階段的企業，一方面應趨于采用扁平化和柔性化的組織模式及分權管理模式，以消除組織壁壘；另一方面，應以引導、協調和營造氛圍為主，提高企業文化的柔性輻射效果。

　　讓魅力“輻射”

　　美國軍事家克里奇曾經說過：沒有不好的組織，只有不好的領導；好的領導者是好組織的塑造者。企業家是企業的靈魂，是企業與員工之間的紐帶，其價值觀又是企業價值觀的核心。因此，與其說是員工對企業價值觀的認同，不如說是員工對企業家價值觀的認同。但要讓員工認同企業家的價值觀，僅靠“權威”這類“硬性要素”是絕對達不到的。

　　一則寓言故事告訴我們：一只老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一只野貓撲過來要吃掉它。老鼠說：你不能吃我。野貓問為什么，老鼠說：我是神，你沒看見下面的人都在向我跪拜嗎？！野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因為你，而是因為你所處的位置！權力與地位不能使人真正對你心悅誠服。要真正讓員工心甘情愿地認同你，要靠你自身的“軟性要素”：能力、人格、對員工的關懷等等。于是：

　　一要憑借卓越的能力讓員工心悅誠服。企業家的核心使命是要帶領整個企業追求卓越、走向事成則言順，言順則名正。企業家惟有具備成大業的能力和潛質，并且也的確取得了一些令人刮目相看的成就，自然能讓員工在心悅誠服中言聽計從，進而產生由衷的認同感和信任感，覺得追隨這樣的企業家是有前途的，與這樣的企業家共事合作是值得的。

　　二要憑借超凡的人格魅力讓員工心存敬仰。人格魅力從來都是極具吸引力和感召力的。超凡的人格魅力正是企業家感召力的精神基礎，企業家也正是憑借其超凡的人格魅力而能成為整個組織的精神領袖。所謂“自覺而覺他”、所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”，都是在說明作為組織領導者，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有資格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之氣”、“合人之力”，領袖群倫，所向披靡，達于“令民與上同意，上下同欲者勝”的效果。

　　三是通過心系員工、共謀福祉的理念與行為而獲得員工的擁戴與追隨。高尚的人格與卓越的能力如果不能同員工個人的追求與需要聯系起來，將最終無法對員工形成持續的吸引力。因為，個人需要及實現需要的動機永遠都是人們行為的第一動力和指向。凡是同個人需要及其實現沒有關系的東西，包括企業家的人格魅力和卓越的能力，客觀上都不可能持續產生吸引力：如果與員工的個人需要及其實現無關，企業家再超凡的人格魅力最終也只能令員工敬而遠之。企業家再卓越的能力在員工的眼里也只是企業家個人的事情，并不會引起員工的共鳴及相應的追隨與合作行為。因此，心系員工、共謀福祉的理念是企業家獲得認同的第一前提。畢竟，員工進入企業的主要目的是要借助企業這個平臺，通過團隊的力量，追求和實現單純依靠其個人無法實現的目標；也畢竟，企業的成長與發展歸根到底是員工共同努力的結果。企業家應當辯證看待“個人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，在視員工為合作伙伴的理念下，在關注員工對企業的義務與責任的同時，也強調企業對員工的義務和責任。因為，“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心”。

　　實際上，企業主體的三個層面：員工(“民”)、企業(“社稷”)及企業家(“君”)正對應孟老夫子提出的“民為貴，社稷次之，君為輕”。這正是企業贏得員工認同的要義。不過，從執行的角度看，則企業家是關鍵。只有企業家真正做到“正心”、“修身”了，其他兩個方面就容易理順了。管理

　　(本文作者系河南財經學院教授、企業戰略與文化研究所所長)

　　責任編輯：王 纓

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