文/宋聯可

　　靜觀金融海嘯  謹慎海外并購

　　美國次貸危機引發金融海嘯，影響之廣泛、深遠令世人始料未及。中國還來不及盡情享受奧運與神七的輝煌與喜悅，便已全面投入到應對金融危機的戰役之中。中國社會科學院的《經濟藍皮書》預測中國2009年GDP增長9%，在全球經濟衰退的大環境下，這個數據已是樂觀。國有經濟對GDP的貢獻率約占30%左右，中央企業作為中國國企的主力軍，在當前經濟形勢下必然身負重任。

　　受全球金融危機影響，海外許多曾輝煌一時的企業資產大面積縮水，有的舉步維艱，有的轟然倒下。對于資金雄厚、經營穩定的中央企業而言，有人說——機會來了！現在大舉展開海外并購，可謂“物美價廉”，但海外并購真能如人所愿？

　　近年來，中國企業已悄然展開海外并購，有成功，有失敗。一路走來，不禁給國人留下許多思索。2004年，TCL通訊與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄組建合資公司，聯想拿下IBM全球PC業務；2005年，臺灣明基并購西門子手機子公司，海爾退出對美泰的競購，阿里巴巴收購YAHOO中國所有業務，華為正式向馬可尼董事會發出收購要約，中石油收購哈薩克斯石油，中國移動收購萬眾全部已發行的股份；2006年，海爾與三洋成立合資公司；2007年，中國移動收購米雷康姆持有的巴科泰爾公司，中投購買黑石近10%的股票，國家開發銀行參股巴克萊銀行，工商銀行收購南非標準銀行20%的股權，雅戈爾完成對美國KELLWOOD旗下新馬集團購并，中國國家電網贏得菲律賓電網25年經營權；2008年，中鋁獲得力拓英國上市公司約12%的股份，中國南車收購Dynex已發行的75%的普通股，中鋼集團完成對澳大利亞礦企中西部公司的收購，中聯重科聯合弘毅投資、高盛、曼達林基金完成對意大利混凝土機械裝備制造商CIFA股份的全額收購，招行紐約分行在美國曼哈頓麥迪遜大街535號開業……從盲目擴張到戰略合作，中國企業日漸成熟。

　　海外并購在中國興起，主要有七大動因：第一，中國產業結構升級與世界產業結構調整。經濟全球化促使全球產業價值鏈形成，發達國家低附加值價值環節逐漸向發展中國家轉移，中國在承接發達國家低附加值環節的同時，也正積極準備向資本密集、技術密集、信息密集、管理密集的價值環節發展，海外并購可為中國產業結構升級尋找捷徑。第二，中國經濟蓬勃發展。根據英國經濟學家鄧寧提出的投資發展周期理論，我國的對外投資已達到第三個階段，即資本流出逐漸快于資本流入，海外并購是對外投資的重要方式之一。第三，自然資源匱乏。我國自然資源的人均占有量很低，而我國又是資源高消耗國，到2020年，中國發展必需的45種大宗礦產資源中僅6種能自給自足，海外并購可以緩解資源制約。第四，非自然資源偏低。中國是世界制造業大國，但不是制造業強國，主要是高新技術、研發能力、管理水平、品牌等方面與發達國家有較大差距，海外并購是快速獲取和整合這些資源的有效途徑。第五，人民幣升值。本國貨幣升值，國外資產相對價格降低，此時進行海外并購可以降低并購成本。第六，外匯儲備快速增長。由于我國外貿出口持續增長、引進外資數量不斷攀升，導致我國雙順差規模不斷擴大，外匯儲備長期積累，從而使中國企業具備了海外并購的資本實力。第七，國家政策積極。中國政府積極實施“走出去”戰略，不斷出臺各種政策鼓勵企業進行海外投資。

　　海外并購勢在必行，但在為中國企業“走出去”喝彩之時，不由為其擔心。在聲勢浩大的海外并購之后，是戰略升級、還是犧牲利益。眾多的海外并購案例中，我們不乏看到激情的開始與失望的結局。海外并購熱潮涌起時，我們更要冷思考，特別是最有實力進行海外并購的中央企業，他們將會面臨什么樣的問題？從宏觀層面看，海外并購立法不完善，我國沒有專門的海外并購投資法律體系，而相關的法律多為缺乏約束力和權威性的“條例”、“規定”、“暫行辦法”等行政性法規，與對外投資相關的國內立法與國外立法也不協調；現行經濟體制為海外并購帶來障礙，國有資產管理體系對中央企業的海外國有資產監控不力，我國企業財務管理制度與西方有較大差距，缺乏海外并購的金融與財稅政策；資本市場發展不完善，我國的資本市場規模有限，資本市場結構不合理，過分依賴股票市場，而債券市場、場外市場發展滯后，而且資本市場較低的國際化程度難以滿足海外并購的要求。從微觀層面看，國有制及治理結構成為并購障礙，許多國家規定重要行業的企業不能被別國的國有企業收購，中央企業痛失許多機會，如中海油并購尤尼科和中石油收購俄羅斯斯拉夫石油公司均以失敗告終；中央企業缺乏海外并購經驗，對整合的困難估計不足，在具體的整合過程中各類問題層出不窮；而影響最為深遠的問題，卻是企業文化融合！

　　在所有影響海外并購的問題中，最容易操縱又最難以變革的是企業文化。許多企業突破重重困難終于完成海外并購，然而在煞費苦心經營之后，卻困于企業文化，死于企業文化。中國文化與國外文化本有較大差異，加之中央企業有其特殊性，在海外并購后，中央企業往往深受企業文化沖突困撓。企業文化融合是唯一的有效途徑，卻又是最難突破的瓶頸。如若不能融合企業文化，無論中央企業使出千般技藝、付出萬般努力，海外并購都終將難遂人愿。

　　剖析文化特質  重塑央企文化

　　中央企業實施海外并購后，將面臨跨文化管理，中方人員與外方人員將共事于同一企業。由于文化背景不同，雙方人員在思維與行為方式上有較大差異。而正是由于這種根深蒂固的文化差異，導致并購后的企業頻頻出現文化沖突，大到戰略小到言行，文化沖突或激烈或婉約地破壞“聯姻”，如任其發展，最終的結局不是不歡而散，就是走向衰亡。任何一起海外并購都不得不經受文化沖突的考驗。解鈴還需系鈴人，文化上的問題還是要用文化的方法解決，文化融合就是消解文化沖突的有效途徑。所有成功的海外并購案中，企業文化融合都是其成功經驗中濃墨重彩的一筆。未經歷過文化融合的企業，永遠都不會具有真正的生命力。

　　文化差異——文化沖突——文化融合，它們有著密切的內在邏輯聯系，不同文化背景必然產生文化差異，文化差異是造成文化沖突的深層原因，文化融合是解決文化沖突的根本途徑。中央企業想在海外并購中成功，必須過文化難關——認清文化差異，實現文化融合。

　　文化受地理、經濟、政治等因素的深遠影響，在浩瀚的文明長河中，輝煌的中國歷史孕育了絢麗的中國文化。中國文化是大陸民族文化。地理環境是一個民族文化形成的前提，按地理環境，可分為海洋民族與大陸民族。希臘、羅馬、英吉利、日本都是典型的海洋國家，人們居住在比較狹窄的半島或群島上，又享有海運之便，促使人們朝海上拓展，因而海洋民族的文化比較開放、動態，文化心理較為外向。中國在東亞大陸上，東臨茫茫滄海，西北橫亙漫漫戈壁，西南矗立險峻高原，一面大海三面陸地交通不便，內部卻又疆域開闊，造成與外相對隔絕的格局。古代中國對外界知之甚略，讓中國人形成了具有強烈尊嚴感的“自我意識”，并執著地形成自己的文明體系。印度文化因雅利安人侵略而被摧毀，埃及文化因亞歷山大占領而被希臘化，羅馬文化因日耳曼蠻族入侵而中絕，唯有中國文化始終保持自有風格。因而，中國文化獨特而深厚，但又相對封閉，文化心理較為內向。中國文化是農業社會文化。經濟制約一個民族文化的發展，游牧民族靠硬弓駿馬馳騁天下，居無定所，與農業民族有很大差異。中國早在6 000年前后就逐漸超越狩獵和采集經濟階段，進入了以種植經濟為基本方式的農業社會。中國素稱“以農立國”，歷朝統治者也“重本抑末”，眾多雷同、分散、少有商品交換的村落需要集權政體，農業社會的穩定需要農民“安居樂業”從而形成民本思想，農耕生活重經驗講務實，以土地為生也讓中國人有強烈的戀國土鄉邦的情懷。中國是宗法制度文化。我國的階級社會發展，是氏族首領直接轉化為奴隸主貴族，后來又由家族奴隸制轉化為宗族奴隸制，氏族社會的解體在我國完成得很不充分，因而氏族的宗法制度的文化被大量沉積。中國奴隸社會是奴隸宗法制和宗法奴隸制，封建社會是宗法封建制，均是家長制政體，父親在家庭、君主在全國都是至高無上。在宗法制度下，中國人非常重視血緣關系，也表現出對祖先的頂禮膜拜，對傳統極為尊重，在延續與強化傳統的同時也形成積習與守成的傾向。由于地理、經濟、政治的影響，中國文化具有顯著的大陸民族文化、農業社會文化與宗法制度文化的特征，有精華亦有糟粕。在全球一體化的今天，如何將相對獨特與封閉的傳統文化與現實生活融合，這是跨文化管理不得不深深思索的一個問題。

　　中國的中央企業又是一類非常特殊的企業。國有資產分為經營性資產和非經營性資產，在經營性資產中，按政府的管理權限又可分出中央企業和地方企業。雖然中央企業為數不多，但他們卻是中國國民經濟的支柱之一。2002年~2007年，中央企業實現銷售收入年均遞增1.3萬億元、實現利潤年均遞增1 500億元，受金融危機影響，2008年的利潤大體與2007年持平。作為舉足輕重的核心國有企業，中央企業的企業文化有其非常特殊的地位與特質。

　　中央企業大多關系國民經濟命脈和國家安全，在重要行業和關鍵領域占支配地位，是國家的重要骨干企業，肩負弘揚民族精神、促進經濟發展、推動社會進步的重任。中央企業在繼承中國傳統文化的同時，又要代表中國的先進文化，這是歷史使命，更是當下重任。中央企業必須建設先進的企業文化，以馬克思主義和鄧小平理論為指導核心，結合我國國情，以科學發展觀為統領，牢牢把握社會主義先進文化的前進方向，圍繞實現全面建設小康社會和構建社會主義和諧社會的要求，在建設先進企業文化中發揮示范作用。

　　在發展過程中，中央企業積累了深厚的文化底蘊，培育出“鐵人精神”、“大慶精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路精神”、“載人航天精神”等先進的企業精神，體現了艱苦奮斗、無私奉獻、產業報國、振興中華的核心價值觀。許多中央企業挖掘自有文化價值，緊跟國際發展形式，逐步建立起具有中國特色適應國際形勢的企業文化。中國石油天然氣集團公司面對海外特殊環境，把“艱苦奮斗”的優良傳統與“愛國、創業、求實、奉獻”的企業精神與國際規范有機結合，形成具有中國石油特色的企業文化，贏得國際石油界的尊重。中國航天科技集團公司將“自力更生、艱苦奮斗、大力協同、無私奉獻、嚴謹務實、勇于攀登”的航天精神，“熱愛祖國、無私奉獻、自力更生、艱苦奮斗、大力協同、勇于攀登”的“兩彈一星”精神和“特別能吃苦、特別能戰斗、特別能攻關、特別能奉獻”的載人航天精神這“三大精神”作為企業文化之魂，形成了“以國為重、以人為本、以質取信、以新圖強”的核心價值觀。攀枝花鋼鐵(集團)公司以勇于創新、敢為人先的理念為文化建設主線，將“艱苦奮斗、永攀高峰”作為核心價值觀，營造了支持創新、推動創新的文化氛圍……中央企業在總結與創新的基礎上，逐步形成了自己的文化體系。

　　2005年印發的《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，提出了建設企業文化的基本要求：以人為本，全員參與；務求實效，促進發展；重在建設，突出特色；繼承創新，博采眾長；深度融合，優勢互補；有機結合，相融共進。在繼承中華民族優秀文化的基礎上，以中央企業已積累的企業文化為起點，在新的國際形勢下，中央企業應建設符合經濟規律、服務社會發展的新企業文化。中央企業的企業文化建設，應以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，貫徹落實黨的路線、方針、政策，牢固樹立以人為本，全面、協調、可持續的科學發展觀，在弘揚中華民族優秀傳統文化和繼承中央企業優良傳統的基礎上，積極吸收借鑒國內外現代管理和企業文化的優秀成果，制度創新與觀念更新相結合，以愛國奉獻為追求，以促進發展為宗旨，以誠信經營為基石，以人本管理為核心，以學習創新為動力，努力建設符合社會主義先進文化前進方向，具有鮮明時代特征、豐富管理內涵和各具特色的企業文化，促進中央企業的持續快速協調健康發展，為發展壯大國有經濟，全面建設小康社會作出新貢獻(國務院國有資產監督管理委員會，2005)。

　　中央企業是中國的龍頭企業，在企業文化建設上具有示范作用，他們傳承中國傳統文化，又兼備中央企業的特殊文化，更要率先創建先進企業文化。今年2月，中國鋁業公司宣布將通過建立合資公司和認購可轉債券向世界第三大礦業巨頭力拓集團注資195億美元，這是迄今為止中國企業最大的一項對外投資行為，預示海外并購將愈演愈烈，中國將在世界經濟舞臺上扮演著越來越重要的角色。然而，要與世界接軌，具有中國特色的中央企業企業文化能否在異域再放異彩？在海外并購中，中央企業的企業文化是永葆青春的長生不老丹，還是損精耗氣的慢性毒藥？

　　經濟全球化促使各國交流日益頻繁，文化與經濟、政治相互交融，文化差異不應是文化沖突的借口，而應為文化融合的航標。海外并購是中央企業“走出去”的重要戰略，要變“政績”為“實效”，文化融合是管理上的挑戰，更是經營成功的保障。

　　弘揚和諧理念  促進文化融合

　　哈佛大學教授弗雷里克？謝勒(1987)考察過去百年間的企業兼并，發現七成的合并沒有收效，僅三分之一達到預期效果。麥肯錫研究所(1997)的一項研究表明，以弱肉強食方式收購企業后，80%的強勢公司未能收回成本。許多轟轟烈烈的并購最終黯然落幕，成功率并未如人們想象。并購領域存在70/70現象，世界上70%的并購并未讓企業實現期望的商業價值，70%的失敗源于并購后的整合，而整合中最難的問題莫過于文化。文化融合是失敗之源，亦是成功之本。

　　企業文化融合是不同思維與行為方式的逐步統一，企業間相互借鑒與吸收，對原有企業文化進行揚棄，在去劣存優的基礎上催生再造新企業文化。然而，文化融合不是自發產生，也不是隨意進行，更不是立即見效，它需要并購雙方科學地長期地精誠合作。

　　本著系統、平穩、革新的原則，企業文化融合要在精神層、制度層、行為層、物質層廣泛展開，要保證企業順、人心齊，在揚棄原有文化的同時要創新、變革。文化融合并無定式，常常結合天時地利人和推進，但總的而言，基本可劃分為注入式、滲透式、分立式和重塑式四種企業文化融合模式。

　　注入式企業文化融合是在被并購企業中培育、植入并購企業的文化，以并購企業的文化改造被并購企業的文化。這種模式適用于并購方的文化強大而優秀，被并購方的文化又很弱，因而被并購方的文化容易被影響和改變。但是，并購后的文化沖突較為明顯，文化融合的風險也較大。

　　滲透式文化融合是并購雙方在文化上相互滲透，都進行不同程度的調整，并最終有機地融合成一種新文化。這種模式適用于并購雙方文化都優秀，且雙方的文化優勢基本均等，雙方欣賞對方文化的優點也希望改變自有文化的不足。并購后的文化沖突不明顯，文化融合風險低，其效果也顯著。

　　分立式文化融合是并購雙方的文化基本不變，各自在文化上保持獨立。這種模式適用于并購雙方都文化優秀，且勢均力敵，雙方都不愿改變自己的文化，又拒絕接受對方的文化。并購后的文化沖突不明顯，文化融合的風險也不大，但是沒有吸納到對方優秀的文化，而且一旦發生沖突將會非常劇烈。

　　重塑式文化融合是并購方不接納被并購企業的文化，又放棄了自己的原有文化，使企業文化處于迷茫之中。這種模式適用于并購雙方的文化都很弱，需要重新建立一種更適合企業發展的文化。并購后的文化沖突不明顯，文化融合風險很大，重塑文化為文化新生創造了機會，但也帶來了潛在的危險。

　　四種企業文化融合模式中，滲透式是較優的一種融合方式。在海外并購中，雙方的文化差異往往較大，如不相互尊重，文化沖突必然尖銳，文化融合勢必困難。滲透式提倡雙方以開放的心態相互學習，在共融的基礎上，實現共進。當前眾多中央企業極力推行的和諧企業文化，恰是最適合在海外并購中采用的一類文化，它具有包容、平衡、溫和的特性。在滲透式模式下，和諧企業文化以柔和的手法實現諧同的目的。

　　和諧企業文化是指堅持以人為本的原則，以“和諧”作為核心理念，通過誠信經營和科學管理等方式，來達到企業自身、企業與企業、企業與自然、企業與社會的協調發展，最終實現企業和諧、健康、持續發展的一種企業文化。和諧企業文化有其歷史淵源，更有其當代使命，是中央企業進軍海外的無形利器。

　　在中國的甲骨文、金文中早已出現“和”和“合”。 “和”指和諧、和睦、和平、和善、和祥、中和等思想，“合”指的是匯合、結合、聯合、融合、組合、符合、合作等思想。“和”是“合”的前提；“合”是“和”的需要和發展。“和合”聯系起來成為一個概念，是中國傳統文化的精髓。春秋時期，晏嬰和史伯提出“和”與“同”兩個概念，在“和”與“同”的對立中闡明“和”的內涵及意義。從《尚書》、《周禮》到《說文解字》，“和諧”兩字都有音樂合拍與禾苗成長的含義。“和”即是“諧”，“諧”即是“和”。陰陽五行、天人合一、中和中庸、修身克己是中國傳統具有概括性的思想，這四個思想分別蘊含著自然本身的和諧、人與自然的和諧、人際和諧以及自我和諧四個層面的理念(張濤，2007)。中國傳統文化中的和諧理念，可歸納為“和實生物”的宇宙和諧論、“和而不同”的人際和諧論、“以和天人”的天人和諧論(史美青，2007)。

　　黨的十六屆四中全會第一次明確提出“構建社會主義和諧社會”，黨的十六屆六中全會指出，和諧文化是構建和諧社會的重要內容。企業作為經濟社會最基本的構成要素之一，構建和諧社會必然要求構建和諧企業，構建和諧企業是實現和諧社會的重要條件。在這種背景下，中央企業帶頭創建和諧企業文化。然而，什么樣的企業文化才是真正的和諧企業文化？為了呈現中國人心目中的和諧企業文化，通過分析291份有效問卷，發現人們認為和諧企業文化應具備15個重要特征——以人為本、健康發展、科學管理、充滿活力、安定有序、友愛和睦、團結協作、公平公正、民主參與、誠信經營、追求卓越、社會責任、節能環保、兼收并蓄、共進雙贏。

　　無論是傳統文化底蘊，還是當代發展需要，“和諧”已成為中央企業的重要文化標記之一。而“和諧文化”所具有的天然優勢，在文化融合中游刃有余，以睿智的思維、柔和的手段在不同民族文化間尋求動態平衡，從而實現共進雙贏。

　　金融危機給海外并購帶來了誘人的機遇，中央企業作為中國的領軍企業，擁有進軍海外的先天優勢，但又承擔乘風破浪的危險。我們不是感嘆中央企業“闖天下”的實力，而是擔憂“守天下”的能力。只有實現文化融合，才能真正變海外資源為我所用。當前中央企業提倡的和諧企業文化，正是提倡文化融合的文化，更是促進文化融合的文化。

　　認清自身文化優勢，把握文化融合方式，在海外并購浪潮即將翻涌之際，中央企業方敢有所為、大有所為。

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