文/本刊編輯部

　　剛剛過去的2008年，國際市場上的并購重組好戲連臺。全球第二大鐵礦石企業必和必拓和全球第三大鐵礦石企業力拓價值1 736億美元的巨額并購案，“劇情”跌宕起伏；正當看客們欣賞得津津有味之時，微軟又適時拋出打算以446億美元收購雅虎的“大戲”；更為巧合的是，持續了近一年的湯姆森公司176億美元收購英國路透集團的方案也在此時獲得了政府反壟斷部門的通過。一時間，并購重組劇目紛呈，這一切都向我們彰顯著歷史上第六次企業并購浪潮已悄然襲來。

　　然而，在風起云涌的并購浪潮中，真正的贏家卻不多。在過去的兩年里，國際上的大企業并購案中65%是失敗的。麥肯錫咨詢公司曾經對公司并購重組進行過一次大規模的調查，結果表明，重組10年后只有1/4的公司獲得成功。原因何在？回顧過去知名的并購案，埃克森公司并購高科技企業后未考慮公司文化的差異而導致“埃克森辦公室系統”項目失敗；巴黎迪斯尼樂園因過于重視美國文化而忽略了歐洲的文化背景，造成經營上的舉步維艱；美國時代華納與美國在線重組后，因文化難以融合而問題不斷。

　　一個個鮮活的案例表明：企業實體的并購重組可以在較短的時間內完成，而企業文化的融合卻不可能一蹴而就，它在經營理念、價值觀、管理方略、勞動人事等方面都存在長期和激烈的沖突，如何把握好兩種文化的整合、重塑、創新的過程，對并購重組企業是嚴峻的挑戰。  

　　王瑞祥同志曾經精辟地說道：“并購重組中的文化融合本質上是一個重新建立共同心理契約的過程，是一個統一思想認識、打造感情基礎、構建新的團隊的過程，核心是形成企業新的統一的價值觀，使企業的使命、愿景和理念被企業員工接受、認同并落實到行動，成為新的企業盡快正常運轉并健康快速發展的精神動力和思想保證。”為此要：

　　摸清基礎，制定好融合方案。在并購重組之前組織專門人員對雙方的企業文化進行調查研究和評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上，堅持以先進的思想作為指導，注重學習借鑒國內外先進文化成果，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案。文化融合方案要堅持高起點，圍繞重組后的企業發展戰略和目標，確定企業文化融合在不同階段的工作目標任務及其方法措施，并列入兼并重組整體方案予以推進。

　　實事求是，選擇好融合方式。要根據并購重組企業雙方的實際情況確定不同的文化融合方式。如果并購方的文化為強勢文化，被并購企業員工對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業文化；如果并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，那么并購雙方在文化融合方式上宜相互滲透，互為補充，在對原有文化進行不同程度調整的基礎上，形成新的更高層次的文化，并使之盡快為新的企業員工共同接受；如果并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，那么并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，再逐步整合創新出新的企業文化。

　　精心策劃，打造好優秀的團隊。企業文化融合過程是企業領導層科學規劃，積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。同時，廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，使他們自覺規范自己的思想和行為，為并購重組成功奠定堅實的群眾基礎。

　　勇于探索，建立好體制和機制。要設立企業文化融合領導機構及其工作機構，指定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作。要通過各種手段宣傳貫徹并購重組后的企業理念體系，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。高度注重建立全方位的溝通機制，促進領導和員工之間、員工和員工之間順暢交流，在企業內部努力營造和諧氛圍。

　　讓我們把企業文化融合作為企業并購重組的重要工作，不斷創新實踐，為企業持續穩定發展提供強大的精神動力、智力支持和思想保障。

　　上下同欲者勝！

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