■文／大衛·弗利德

　　　什么是品牌資本

　　品牌資本是一個組織或企業說的一切、做的一切，以及它自身有形或無形的一切。出于同樣的原因，品牌資本也是一個組織沒有說、沒有做，以及它自身不具備的一切。

　　我經常看到在品牌概念中存在的一些疑惑和誤解。比如說，穿一件帶有商標的衣服，或者戴一頂寫有商標的帽子，并不一定構成品牌塑造。商標不是品牌。商標是一種宣言，是一個品牌在視覺上的代表，并不一定與品牌資本結合在一起。也許這個差別很小，但是對于正確理解品牌資本的本質非常重要。

　　品牌資本是一種感觀，是人們對某個組織的感受和意識。它是流體的，而且會一直如此。一個積極有力的品牌標識會直接轉換成在商務環境中的成功。這是因為在今天動態的商務環境中，成功往往來源于感觀。那些被認為產品優越、質量上乘、企業責任感強、工作環境優秀的組織，不論企業還是個人，都愿意與其合作，為其工作，或者購買它們的商品和服務。

　　最根本的底線就是一個組織的成功取決于人們對它的感受，包括企業內部和外部。“品牌意識”、“形象”、“定位”，是現在常用的界定人們對一個組織的感觀的詞語。不論你喜歡用哪個詞語，使你的企業在公眾中形成良性影響對于一個企業的成功起著關鍵性的作用。

　　我發現測試企業對自身品牌資本的感觀是非常有幫助和有力的。盡管一般來說這是一個耗費較大的命題，但是幾乎每次都會為企業帶來品牌資本方面的收益。換句話說，有很高的投資回報率。測試是由企業外獨立的市場調查組織所做，所以比較客觀。它們會作出一系列的質和量的調查，從而得出支持企業品牌資產的框架，以及引擎品牌資本的組成元素。

　　品牌資本的建立

　　在品牌資本建立的過程中，盡職盡責的調查至關重要。第一步就是明確最終目標是什么，是增加銷售量，還是通過提高品牌的知名度從而提高銷售量？或是提高員工保留率，鼓舞員工士氣？抑或改進企業內的IT系統，比如ERP和CRM?

　　確定目標之后，就要考慮企業的愿景、目標和競爭對手。這時企業必須分析自己在哪些方面成功或不成功，比如說，是通過減價達到銷售目標，還是通過提供優質的產品及服務達到銷售目標？同樣，也要分析競爭對手在哪些方面成功或不成功。

　　通過這樣的調查所獲得的收益當中，有三項最為關鍵：觀眾矩陣(audience matrix)，話語平臺(messaging platform)和成功定義(definition of success)。

　　觀眾矩陣指的是企業對外宣傳所應該對準的人群。一般來說，觀眾矩陣包括首要目標群體（那些真正作出購買決定的人）、次要目標群體（對作出購買決定的人有影響力的人或實體）和再次目標群體（可以直接或間接影響購買決定過程的人或實體）。了解了目標群體的工作、生活環境之后，就要創立一個話語平臺。這個平臺必須達到兩個基本目標：第一，話語必須簡單、直接、易懂，并且能溝通企業所希望溝通的信息。第二，在保持整體一致性的前提下，話語也要靈活，允許有個體化的空間以適合觀眾矩陣里的任何一個群體。企業往往試圖傳達很多話語。事實上，一個話語平臺應該只傳達少量信息，三到四個就足夠了。原因是少量話語有利于保持信息的一致性，不論是對內還是對外。創立話語平臺之后，需要明確企業所要完成的目標是什么。這也是調查過程中首要的，也是結果性的議題—成功定義。盡管目標說起來很簡單—增加銷售量，選擇工作候選人，或者減低員工離職率，但是即使簡單的目標也分好多層，所以要達到目標，必須衡量每一個可以確定的層次。

　　圍繞品牌資本的機構轉型

　　為了更直觀地說明品牌資本的建立對于機構變革管理的影響力，我愿與大家分享一個我親身經歷的圍繞品牌資本的組織轉型案例。幾年前，我參與了一家名為Day & Zimmermann Group的公司機構轉型與變革的策劃和實施。這家公司是一家業務遍布全球范圍的多元化服務提供商。歷史上，這家公司由數個服務提供商組成，每個提供商獨立運營，包括獨立的商標、名稱、銷售和市場策略。這家公司在各地子公司的結構中只是“持有者”，每個運營單位都有自己的決定權。

　　在實現轉型之前，這家公司面臨的挑戰是：運營單位經常為同一商機互相競爭；這些運營單位合作的機會因為在市場上不同的形象（不統一的品牌形象）而微乎其微；各個運營單位沒有整體企業的意識，只有孤身奮戰的意念；缺乏話語的一致性。

　　管理層給我們的任務是將公司由獨立商業實體的集合轉變為一個統一的公司，這樣公司就能有效地發揮各個運營單位的優勢，并在市場上有統一的形象，即一個可以與任何提供相似服務的機構相匹敵的全球服務供應商，而且是比同行更有競爭優勢、擁有更強大品牌資本的機構。

　　我們所面臨的最大挑戰是每個運營單位的領導都不愿意放棄他們對單位的控制。

　　從我的親身經歷來看，變革管理要實現組織價值取向的改變，不僅僅停留在各部門功能的優化上。在具體戰術方面，我們落實了以下任務：統一所有運營單位在同一個商標下運作，綜合各個運營單位提供的服務介紹文檔建立一個統一的話語平臺；創立并落實內部溝通體系來識別具體的企業目標和愿景，并準確地向雇員傳達企業的關鍵話語；強化不同運營單位之間的協同意識。

　　實施這些戰術的過程在本質上改變了各個運營單位的領導們根深蒂固的思想。而提供給他們一些收益來彌補他們所認為失去的權利就顯得非常關鍵。提供給他們的利益包括共享的市場資料、更加協調的公關支持、內部溝通系統，以及其他市場資源的使用權。

　　這次組織轉型本身就是一個品牌資本塑造工程。如前面所說，它是一個持久的過程。這家公司改善了市場定位，開發了新的市場，不論是從地理位置上講，還是從提供的服務種類上講，運營單位的領導和雇員都有了較強的協同作戰意識。從更深的層次上講，通過此次變革管理，這家公司逐漸從銷售導向的公司文化轉型到了市場導向的公司文化，通過提升品牌資本來捕捉“高價值”客戶，實現了業務的可持續發展。

　　機構轉型中的商業領袖

　　我在上述機構轉型的管理實踐中還有一個深刻體會，即企業內部的商業領袖是品牌資本塑造至關重要的一部分，也是變革管理和機構轉型的成敗關鍵。品牌在企業外部和內部皆存在，如果改革成功，那么內部和外部的品牌形象應該是一致的，這就是企業內部商業領袖的首要任務。他們要使自己的團隊對機構品牌充滿熱情，他們要選擇溝通平臺，并且用于每天和雇員之間的交流。我們所期望的是雇員會被感化而同樣對機構品牌懷有熱忱，并且將其注入與顧客的交流中。

　　無論一個企業的對外宣傳多么有效，企業形象最有力的決定因素是企業的雇員與顧客之間的互動交流。如果這種互動交流是正面的，與對外宣傳的話語是一致的，那么品牌資本塑造也就在成功的路上了。若非如此，顧客會產生對企業認知的不和諧音符，導致顧客不信任企業對外宣傳中所傳達的信息，從而降低顧客對企業的感觀。

　　當企業內部的商業領袖一起合作，他們所能帶來的改變大于各部分的總和。變革的目的性和合法性由于領袖們的聯盟而更強。當雇員看到他們的領導改變時，他們會意識到自己也需要改變。這樣變革的益處最終會波及市場。歸根結底，就是要在市場上建立“推”和“拉”的影響力。

　　全球化時代的品牌資本維護

　　現在有很多跨國公司，因為各地文化上的差異，其分支機構會采用不同的傳播及交流策略，同時又苦心經營力圖保持統一的企業文化。這聽起來是一個悖論。跨國公司怎樣才能均衡這兩個因素呢？

　　首先，我不同意一個說法，即全球化時代的跨國公司在傳播策略方面應該因地制宜而企業文化則保持一致。我堅定地相信，不論在什么地理位置，一個企業的傳播交流策略應該是一致的。交流策略包括許多因素，包括話語平臺。若要建立真正的國際品牌，這個品牌在任何地方必須是相同的。可樂在世界各地都是可樂，麥當勞也是如此。只是落實的細節有所不同。

　　北京的麥當勞也許會有其獨特性，因為它提供的菜單可能與紐約的麥當勞有所不同。但是這始終是麥當勞，其菜單的主題—漢堡、薯條是相同的。麥當勞對自己的菜單做了細節方面的處理，以適應相應地區的文化。

　　至于企業文化，根據我的工作經驗，在不同的地區保持一致的企業文化非常困難，有時甚至是不可能的。企業發展得越大，加入這個企業的人就越多。雖然企業努力地建立共同的價值觀和意識，但是要建立一個滿足所有文化、背景和地區期望的統一價值觀非常困難。

　　我不認為這個挑戰有簡單的解決方案。企業應該明確共同享有的品牌資本的重要性，并持續地將其核心話語傳達給雇員，并強調公共意識的益處。

　　我們可能已經意識到，無論是機構層面的傳播策略，還是管理層與雇員之間、人與人之間的有效溝通，除了我們前面討論過的原則之外，也許最重要的人際交流課程是我們的父母所教給我們的：怎么想讓別人對待你，就去怎么對待別人。

　　（本文作者大衛·弗利德為DFI Corporate Communications Inc總裁，兼任美國天普大學傳媒學院副教授，曾在美銀證券、強生、寶馬、培基證券等大型機構擔任戰略媒體關系總監）