文/本刊記者 王琦

　　在萬科股權激勵方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義

　　“我們的團隊從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過。” 萬科總經理郁亮這樣形容股權激勵對管理層團隊的激勵作用。

　　“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業家》說。

　　今年市值高峰時超過美國前四大房地產公司市值總和的萬科，是最早進入資本市場的中國企業，也是對市值管理運籌最久的企業。所以，當郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰術問題。高市值增發、保持良好的投資者關系、期權激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續利益最大化的追求，為了股東利益的最大化。”

　　股市的“非理性”高燒持續不退，也有市值管理專家提醒上市公司應當給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當心”。“高估低估萬科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”

　　但他也會實事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎上，增發價格就不會是一個公司的管理層所關注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發行價是規則所迫，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優先購買權。”

　　事實上，國內很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關系、資本市場高位增發、股權分置后推動股權激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現。

　　本文要講的，并不是萬科股權激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節當中。

　　同甘共苦的方案

　　2006年被投資者反復討論的“萬科股權激勵計劃”，其實已經是萬科在股權激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發行B股的時候，郁亮已經在負責股權激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，并在當時獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發完之后，證監會成立明令叫停。一停就是13年。

　　“做股權分置方案的時候，大家已經知道股權分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權激勵計劃的機會。所以，萬科在做股權分置方案的時候，同時做股權激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’。”

　　讓投資者支持你很重要，因為“股權激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。

　　股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關心定向回報率。這個指標不能定低了，定行業平均標準7%-8%就是沒追求的標準，萬科平均是10.5%-11%，最高一次超過12%，那這個指標就定12%。另外，股東會關心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標，作為管理層獲得股權激勵的條件。

　　在這三個要求之外，我們還有一個最高的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應該表現出和投資者同甘共苦的決心。

　　你說，這個方案怎么能不得到更多人的認可呢？萬科的股權激勵計劃沒有被模仿，主要因為這一條，別人不敢對自己這么狠。

　　股權激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象，要對公司的資產知冷知熱，不能光熱的時候知道，冷的時候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退，好的時候要做，壞的時候也要做。

　　“發小”式投資者關系

　　在股權激勵方案的指定過程中，郁亮帶著工作小組做了兩次大規模的投資者走訪。像這樣的投資者關系維護，在萬科被視作高管層最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能夠從中得到利益，我覺得這是本末倒置。通過市值管理跟投資者建立更好的合作關系、更好的利益共同體關系，才是關鍵問題。”郁亮說。

　　從1993年開始，萬科堅持每年兩次對境外B股開投資者推介會，期間經歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人，臺下兩個人”。就萬科一家公司堅持這樣做，董事長王石和總經理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關系是一個長期工作。”

　　在對A股市場的投資者時，萬科的態度曾經有些微妙。2000年之前，萬科“有點兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實，對投資者“躲得遠遠的”。2000年后，萬科想清楚“自己錯了”，“市場里面是有短期投資者，你不能說，我不為他服務，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”

　　萬科心態的變化來自于中國資本市場環境發生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機構投資者”，資本市場的日漸有效引領市值管理時代的到來。郁亮說，“2000年萬科開始改變資本戰略，要做更符合投資者利益的事情。我們有一個基本判斷：行業會進入資本時代，萬科的發展離不開投資者支持。”

　　2000年開始，國內的投資者見面會也是一年兩次。國內投資者更多是研究走訪。2000年機構投資者還沒幾家，就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時候，就開始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續發展到今天，關系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發小的關系都比較好，因為是一起一路走過來的，彼此了解容易產生諒解。

　　1999年，萬科計劃定向增發給華潤。當時我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解，覺得我們來支持你們的發展，投資者怎么會有意見呢？結果是，萬科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳，都被機構投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價太低等等。

　　我們最后決定，停止這項定向增發。對于萬科，就損失了20億元。這相當于現在的200億元。我們失去了提前加速發展的機會，換到的就是和投資者的關系。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認購了，拿到6億多元。

　　現在萬科和投資者的關系確實相當融洽，不然今年100億的增發也不會這么順利。那將來還有什么可以再做的呢？僅僅是維持嗎？不是。資本市場規則經常變，投資者偏好經常變，房地產行業也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優勢來。