文/本刊實(shí)習(xí)記者 劉瀟萌

　　很多中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上秉承“選領(lǐng)導(dǎo)只是幾個(gè)人的事”。在GE看來(lái)，這種思想最要不得。

　　如今，伊梅爾特已成為了繼韋爾奇之后又一顆企業(yè)界的新星，他再一次驗(yàn)證了GE當(dāng)之無(wú)愧“世界級(jí)CEO的搖籃”。不僅如此，更令人驚詫的是，連伊梅爾特下屬的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不亞于韋爾奇時(shí)代。(見(jiàn)本刊2007年第11期)

　　誰(shuí)又能想到，早在六年前剛履新的杰夫·伊梅爾特簡(jiǎn)直是個(gè)徹頭徹尾的“倒霉蛋”：上任之后第二天就發(fā)生了“9·11”事件，而后安然、世通大企業(yè)丑聞層出不窮，經(jīng)濟(jì)衰退，社會(huì)一蹶不振。當(dāng)時(shí)，面對(duì)站在韋爾奇光環(huán)壓力下的伊梅爾特，人們對(duì)其前景難免露出了一些憂慮。

　　然而，事實(shí)早已將憂慮擊得粉碎。

　　在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)下，GE實(shí)現(xiàn)出色領(lǐng)導(dǎo)力傳承的秘密何在？

　　傳承不是繼承

　　令研究者失望的是，具有130多年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展歷史的GE并不能拿出一個(gè)可以復(fù)制的教條來(lái)告訴其他企業(yè)，選擇什么樣的背景、性格、管理態(tài)度的人作為領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有益。恰恰相反的是，很多美國(guó)本土企業(yè)曾經(jīng)在多年前這樣做了，可是導(dǎo)致的結(jié)果就是：由于固定性格的領(lǐng)導(dǎo)管理固定不變的業(yè)務(wù)，最后扼殺了改革的動(dòng)力。因此這些企業(yè)今天大部分已經(jīng)不復(fù)存在了。

　　不把傳承當(dāng)成繼承，這是GE“沒(méi)有選錯(cuò)一次接班人”的潛在原因。這些CEO們的性格、處事、管理態(tài)度截然不同，因此也給GE烙上了不同時(shí)代特點(diǎn)的新烙印，使得這樣一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)在百年來(lái)生生不息。

　　GE不僅在全球CEO的選拔中遵從這個(gè)原則，在各部門、甚至小組領(lǐng)導(dǎo)的選拔中，都有意無(wú)意提拔著“不同的人”，這些中層領(lǐng)導(dǎo)們?cè)贕E內(nèi)部構(gòu)成了互補(bǔ)的態(tài)勢(shì)，互相牽制，互相彌補(bǔ)。他們的迥異風(fēng)格時(shí)時(shí)在調(diào)整企業(yè)的風(fēng)格，避免了在GE這個(gè)年齡多發(fā)的大企業(yè)病。

　　那么除了求異原則呢？GE就真的沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)桿嗎？

　　“我們喜歡榜樣的力量，因此會(huì)尋找一些榜樣性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。”GE亞洲首席教育官戴一楠告訴《中外管理》，“他們的特點(diǎn)是：具有遠(yuǎn)見(jiàn)、鼓舞人的能力。這些才是(領(lǐng)導(dǎo)者)真正需要傳承的，就是榜樣精神。”

　　“榜樣精神”是GE在繼任者身上尋找的核心基因。在此之后，GE自身要做的，就是想方設(shè)法幫助榜樣去放大優(yōu)點(diǎn)，隱藏缺點(diǎn)，釋放自身最大的潛能。

　　“流水線”生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力

　　然而“榜樣精神”僅僅是精神力量，不可能成為解決問(wèn)題的具體方法。即便是專業(yè)技術(shù)人員出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也不可能對(duì)企業(yè)運(yùn)作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌。這時(shí)，GE的“秘密武器”便顯出了功效。

　　用基礎(chǔ)生產(chǎn)中的流水線加工方式培養(yǎng)具有超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，正是GE的獨(dú)家法寶。從傳統(tǒng)意義上講，戴爾才是流水線的代表企業(yè)，無(wú)論是產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售還是員工崗位的存在意義，這都應(yīng)該是工業(yè)化大生產(chǎn)的標(biāo)志。然而，在人才培養(yǎng)方面，GE卻掌握著另一種隱性的流水線，企業(yè)正是用這個(gè)“流水線”實(shí)現(xiàn)了最佳領(lǐng)導(dǎo)力生產(chǎn)的第一步。

　　自韋爾奇時(shí)代開(kāi)始，GE就倡導(dǎo)全體員工的工作延伸，即兩年一次的換崗，盡管伊梅爾特認(rèn)為員工應(yīng)該做行業(yè)專家，盡量減少變動(dòng)，但是管理者的換崗制度卻一直都未被動(dòng)搖。管理者通常會(huì)在GE六個(gè)業(yè)務(wù)部門中(商務(wù)融資、基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療、NBC環(huán)球、消費(fèi)者金融)選擇其中三個(gè)，以及兩個(gè)職能部門(市場(chǎng)部、營(yíng)銷部)進(jìn)行輪崗工作。

　　這樣做最明顯的好處就是可以進(jìn)一步考察。GE認(rèn)為：一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該可以完成更多的新任務(wù)。只有通過(guò)了流水線的層層加工，才有可能去獨(dú)立管理GE的一個(gè)部門甚至整個(gè)企業(yè)。

　　一個(gè)合格的GE領(lǐng)導(dǎo)者必須要至少熟知三個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作狀況，和市場(chǎng)、銷售兩個(gè)主要陣地，據(jù)說(shuō)這一點(diǎn)深得銷售出身的伊梅爾特的歡心。

　　因此，當(dāng)GE的管理層離任產(chǎn)生空缺，企業(yè)內(nèi)部永遠(yuǎn)都不乏可擔(dān)綱重任者，也正是因?yàn)檫@樣，由于管理層對(duì)彼此業(yè)務(wù)的熟知，身材龐大的GE也并沒(méi)有出現(xiàn)“兩條腿向前、兩條腿向后”的尷尬局面。

　　10%的決定力量

　　當(dāng)然GE的秘密遠(yuǎn)不僅于此。美國(guó)《財(cái)富》周刊評(píng)價(jià)GE的企業(yè)大學(xué)(克勞頓村管理學(xué)院)為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。和哈佛在公眾心中的婦孺皆知的形象相比，這個(gè)坐落于紐約州哈得遜河邊的學(xué)校由于其從不對(duì)外開(kāi)放的特質(zhì)，更具有一絲神秘的氣息。

　　每年在克勞頓村培訓(xùn)的高級(jí)管理層占GE總領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別人數(shù)的10%，培訓(xùn)是針對(duì)管理者之中的高潛質(zhì)人群所進(jìn)行的。

　　盡管這已經(jīng)是全球頂尖的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，最終對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力本身提升的作用也只有10%，因?yàn)樵诮淌凇⑹痉逗图ぐl(fā)之后，更多的技巧是需要在日后不斷磨練、實(shí)踐中成熟的。

　　雖然這10%看似很少，但是GE認(rèn)為，它決定了領(lǐng)導(dǎo)者日后大部分的工作水準(zhǔn)。

　　和大部分企業(yè)大學(xué)的內(nèi)訓(xùn)相類似，克勞頓的培訓(xùn)非常具有針對(duì)性。因?yàn)樗�是基于職業(yè)過(guò)渡點(diǎn)而設(shè)立的，共有六大核心課程。這些課程不僅重視專業(yè)知識(shí)技能的培訓(xùn)，比如和GE業(yè)務(wù)息息相關(guān)的金融培訓(xùn)，而且還注重應(yīng)用方面的訓(xùn)練。所有的技能培訓(xùn)都有應(yīng)用的部分，通過(guò)模擬場(chǎng)景，來(lái)訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對(duì)能力。在后期， GE讓這些學(xué)員切身接觸到產(chǎn)業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)人甚至董事長(zhǎng)核批的實(shí)際業(yè)務(wù)，真正做到了市場(chǎng)和教學(xué)的良好接軌。

　　“克勞頓村的訓(xùn)練更強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大管理者的‘榜樣精神’。而這一點(diǎn)恰恰也是和GE的‘選秀’宗旨保持了一致。”戴一楠如是說(shuō)。

　　為了使培訓(xùn)更行之有效，GE將課程分成兩個(gè)部分：第一部分是一個(gè)統(tǒng)一的培訓(xùn)，各種性格、背景、級(jí)別的管理者按業(yè)務(wù)分類成為團(tuán)隊(duì)接受訓(xùn)練，主要的目的就是教授管理者如何可以做到“榜樣”的力量，如何去有效地影響別人。由于每個(gè)人的思維方式和管理風(fēng)格都有差異，因此混合上課可以使他們之間更好地進(jìn)行相互學(xué)習(xí)和效仿。第二部分就是針對(duì)一些高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)個(gè)人的特質(zhì)、設(shè)定不同的方案，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。

　　伊梅爾特曾經(jīng)就在這里學(xué)習(xí)過(guò)，而今他又同樣被稱為克勞頓村的明星教員。在這里，像他這樣教師兼高官的比例占了整個(gè)授課人員的50%，可見(jiàn)GE是決心要把“榜樣精神”在領(lǐng)導(dǎo)力傳承的整個(gè)過(guò)程中自上而下地貫徹到底了。

　　全面撒網(wǎng)，重點(diǎn)捕魚(yú)

　　反觀中國(guó)老板，尤其是中小企業(yè)的老板，在談及領(lǐng)導(dǎo)力傳承之時(shí)，常常面露難色，所抱怨的通常要么是企業(yè)沒(méi)有適合做管理者的人，要么是選中了做管理者的人，可是那個(gè)人越看越不順眼。

　　其實(shí)這都說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上陷入的一個(gè)誤區(qū)——“選領(lǐng)導(dǎo)只是幾個(gè)人的事”。在GE看來(lái)，這種思想最要不得。

　　對(duì)于企業(yè)而言，人才培養(yǎng)應(yīng)該是全面的。這個(gè)全面不僅體現(xiàn)在培養(yǎng)內(nèi)容的全面性，更要在培養(yǎng)目標(biāo)的范圍上實(shí)現(xiàn)全面性。在GE，只要是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，加盟之后就會(huì)有一個(gè)類似于管理者輪崗實(shí)習(xí)的“兩年”項(xiàng)目，只不過(guò)是其“小學(xué)版”。在這里，GE會(huì)著重告訴他們一些基礎(chǔ)的技能，比如：在這個(gè)職位需要什么技能、什么職位，而跨能力、跨職位又需要什么能力。

　　很明顯，這兩年對(duì)于一個(gè)新畢業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)是艱難的過(guò)渡期。有的人會(huì)在這兩年低迷，那么對(duì)于這些人，就像在學(xué)校重修課程一樣，GE會(huì)讓他們?cè)俳邮軆赡甑呐嘤?xùn)，而對(duì)于那些在這期間“才露尖尖角”的優(yōu)秀人才，將會(huì)被看成是企業(yè)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　除此之外，GE還成功地采用了績(jī)效測(cè)控的方法，在GE的年度考核當(dāng)中，管理層會(huì)針對(duì)本年度業(yè)績(jī)優(yōu)秀，以及那些為其他員工做出榜樣的員工進(jìn)行二度考核，提問(wèn)的問(wèn)題多是針對(duì)個(gè)人素質(zhì)提升和自我管理的，其中的三大經(jīng)典問(wèn)題幾乎囊括了對(duì)于一個(gè)人才是否優(yōu)秀、自信的全部定義：你的優(yōu)勢(shì)是什么？你的成就是什么？你還有哪些需要改進(jìn)的地方？

　　而在此之后，對(duì)于高層頗為滿意的一批人，GE會(huì)毫不吝嗇地對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，包括增加薪酬以及分配予誘人的股票、期權(quán)。

　　其實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)只是第一步，GE遠(yuǎn)遠(yuǎn)有比這更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，那就是給這些人提供去克勞頓管理學(xué)院進(jìn)修的機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)，通過(guò)考核，在全體員工的身上尋找潛在的領(lǐng)導(dǎo)力，這才是GE獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的核心所在。

　　當(dāng)然，為了使“網(wǎng)中的這些魚(yú)兒”普遍素質(zhì)較高，GE會(huì)時(shí)刻和員工進(jìn)行溝通，根據(jù)員工不同的崗位進(jìn)行交流，力圖使每個(gè)人都了解到本部門、甚至整個(gè)GE現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)狀況，以及未來(lái)的走向。在溝通中，如果發(fā)現(xiàn)員工會(huì)出現(xiàn)懶散懈怠的工作狀態(tài)，GE就會(huì)通過(guò)一些挑戰(zhàn)來(lái)激勵(lì)員工，使員工更好地完成自我提升，可見(jiàn)GE十分重視員工的個(gè)人成長(zhǎng)，因?yàn)椋瑳](méi)有高素質(zhì)的員工，也就沒(méi)有高素質(zhì)的企業(yè)。

　　海納百川，有容乃大。GE多樣式的領(lǐng)導(dǎo)力傳承培養(yǎng)方式，對(duì)于困惑中的中國(guó)企業(yè)，不失為學(xué)習(xí)的榜樣。