聯想控股有限公司總裁 柳傳志

　　1984年聯想創辦的時候，是一家做漢字系統的公司，到現在已經成為一家投資控股型的公司。企業從20萬人民幣的資本和11個創業者發展至今，已經擁有1400多億人民幣的營業規模和650億人民幣的資產規模。現在聯想控股旗下五個子公司的業績都很好，而且旗下投資公司所投資的企業發展得也非常好。

　　聯想的成長，尤其是并購IBM PC，對中國企業還是有重大意義的。聯想并購到目前為止取得了第一階段的成功，營業額和利潤都有比較大幅度的增長，股價也從當時每股兩元多漲到了今天的七元多，使投資人得到了很大的回報。并購最主要的困難是東西方文化的磨合，而不是管理及業務方面的磨合。

　　文化是執行力的根本

　　在IT行業，聯想的管理走在前沿，在組織架構、業務模式、信息化管理等方面有比較深的功底。并購后兩邊一對表，感覺業務的差別不大。由于對業務有深刻的理解，聯想能夠與國際企業接軌，甚至比它們更加先進。比如像第一個CEO的換人。如果不是對業務有深刻的理解，真正明白什么樣的人才能夠引領企業走得更好的話，是很難下這樣的決心的。中國企業的國際化，無論是并購人家的企業，還是像海爾一樣逐漸形成自己的品牌，都需要對企業、行業本身有深刻的理解。“蛇”真不懂行的話，是吞不了“象”的。所以，對業務的深刻理解，可能是我們并購的一個重要基礎。

　　對業務的深刻理解，包括對所謂“房子理論”的深刻理解：要注重房頂，也要注重地基，文化的磨合就更是長遠的過程了。這其中有東西方地域的文化區別，也有不同企業風格的文化區別，縱橫交錯。所以，一個企業真正并購成功，是它能夠形成一個所有員工都認同的、比較完整、統一的文化基礎和風格，而不僅僅是把錢賺過來。

　　為什么這么說？聯想集團在沒有并購IBM PC之前，在國內走過了失敗、成功、再失敗、再成功、直至取得比較大的成功的道路，這里面有一點是非常重要的，那就是聯想有非常強的執行能力。無論是戰略的制定，還是戰術步驟上的設計，都是有可能失敗的。因為完全正確太難了。戰略的制定只有把邊界條件弄得很清楚，環境又對，才能成功，這里面很多東西是不可知的，是帶有估計性的，因此犯錯誤是不可避免的。那么，怎樣才能夠繼續走向成功？那就要不斷進行調整，對戰略的失誤進行調整，然后再按照調整后的戰略去做。這種調整過程需要有非常強的執行力。

　　企業的執行力由多方面形成：首先是戰略對不對，其次是資源充不充分，此外非常基礎的，也是“打大仗”時需要的，就是企業文化。對于聯想來說，這個文化基礎就是上下一心、說上就能上的一種軍隊精神，這也是我自己特別崇尚的精神。聯想自成立以來，打過幾次硬仗，都是靠堅實的文化基礎贏得的。

　　比如，2004年楊元慶一邊和IBM談判并購其PC業務的問題，一邊在進行大的業務戰略的調整。當時，我們的主要競爭者在中國市場的份額連續五年不斷擴大，而且利潤率比我們要高。對此楊元慶領導他的團隊，花了相當長的時間進行了深刻的調查和分析，最后的結論是：PC領域的客戶分成兩類，一類是關系型客戶，一類是交易型客戶。前者是指那些大中型商業客戶，比如政府部門和大中型企業，對這類客戶要能夠全方位、根本性地提供服務，從銷售、生產甚至到研發實現一條龍服務。而交易型客戶主要是我們的銷售渠道、代理商，而他們的客戶是終端的個人消費者和中小企業。對這些消費者來說，購買的是具體的機器。這兩類客戶實際上需要兩個體系，我們的競爭者主要是通過直銷方式做大客戶，后來染指到中型企業。而我們對所有的客戶全是用交易型客戶的方式來做，這明顯是不適應的。通常認為，直銷就是減少了一個層次，其實直銷的本質是對最終客戶有深刻的了解，能夠全方位、根本性地為其服務。

　　根據這種情況，聯想進行了大規模的變革，從研發到供應鏈體系的每個環節以及銷售和服務，都形成了為兩種不同客戶服務的體系。那幾年，仗打得非常艱難，體現了楊元慶的領導能力和聯想集團堅實的執行力，廣大員工按照領導的決策拼命地往上沖，最終這個戰略調整取得了勝利。

　　2004年年底，聯想開始收購IBM PC。當時的情形可以用“驚心動魄”四個字來形容，甚至指揮具體、局部戰術的人都不知道，這后面潛藏著很大的危機。因為聯想是用股票進行收購，如果我們的業務下滑，股價就會下跌，購買IBM的成本就要成倍地增長。而我們的業務從2001年到2003年一直在下滑，所以我極其緊張地盯著業務，好在2004年，下跌趨勢被截住了。

　　并購IBM PC以后，從整個國際市場看，一年之內肯定是要虧損的，因為需要有一個組織隊伍的過程。但是你要站得穩，中國的底盤業務一定要做好。正是因為2004年做好了以后，2005年以后聯想業績連續攀升，把競爭對手壓住，這對我們并購的成功是極其重要的。

　　并購中的所謂文化融合，無非是誰聽誰的。你做得不好，就不硬氣，跟人家說什么話呢？繞這么大個圈兒，無非是說文化的重要，文化是執行力最根本的東西，也是最難形成的東西。判斷聯想集團作為一家跨國企業最后是否成功，就要看它能不能形成一個比較好的、所有員工認可的、完整統一的文化，我們還要繼續努力。

　　聯想的成功可以提高中國企業的士氣

　　1994年，外國企業大舉進軍中國，我和聯想的最高管理層一行人到信息產業部見胡啟立部長，遞交一份類似決心書的東西，表示要打硬仗，要為中國企業爭一口氣。胡部長帶領所有的副部長非常隆重地接待了我們。那一仗打贏了，確實為中國企業爭了口氣。中國加入WTO以后，經濟學家，管理學家們都認為，中國企業和外國企業不是一個量級的，我們打不過人家。確實，聯想這樣的企業，與惠普、IBM、康柏相比，無論財力、技術、管理還是人力資源都相差很多數量級，按道理是打不過它們的，但后來我們就是打贏了。這個結果，國內外再挑剔的人也得承認，因為我們的份額占了34%，再強的外國公司也就占10%。而且我們確實沒有憑借政府的力量，很多政府部門買的都是外國產品；也沒有拿到什么額外優惠的貸款，就是憑信譽和抵押。我們的成功給汽車和醫藥行業的中國企業以很大的鼓舞。要說政府有支持，那就是IT行業是高新技術行業，聯想又是計劃外的企業，國家的政策相對寬松。我們又有非常開明的股東，這些促使我們能夠打贏這場仗，創造出外國人看不懂的奇跡。

　　我們利用中國本土企業在1994年、1995年還有一點點的“沼澤地”先抵擋一陣。然后加快對國外管理的研究，把它們最精華的地方先搶到手。比如我們做PC的，供應鏈實際是成本里面的最大環節。我們拼命在供應鏈上下工夫，來不及用ERP，就用小步快跑的方法來適應；接下來就是發展所謂的“產品技術”。我沒有經濟條件一步搶到核心技術，就因地制宜，先做一些能直接提高產品價值的技術，提高企業的毛利率；再下一步就是抓銷售隊伍，這個我們能組織起來。據我們了解，當時很多國外企業在文化上都有問題，他們甚至連某些腐敗問題都解決不了，辦公室政治問題也很嚴重；而聯想畢竟紀律嚴明，而且沒有什么辦公室政治的問題，可以說是一片凈土。所以從文化基礎來說，聯想比它們更堅實一點。可能局部的管理有偏差，但是我們可以通過學習改進。

　　聯想能打出來，帶有一定的創新性。人家都覺得我不行，但我能打仗，打完一仗先喘口氣，把馬步扎穩，然后開始重點研究向人家學什么。今天蛇吞象的并購初步成功了，全面總結為時尚早，但是這個案例早晚要總結的。如果我們的海外并購能夠全面告捷，就能像當年在國內打勝仗一樣，鼓舞中國企業的士氣。

　　聯想式“打法”的復制

　　聯想從單一的IT公司，發展成為涉足風險投資、房地產、并購投資等領域的非相關多元化公司，進入了全新的發展階段。我們也曾選擇在IT領域走相關多元化道路，但在今天看來并不是很成功，問題主要出在制定多元化發展戰略的時候，對所需的資源支持考慮得不夠透徹。

　　如今聯想走非相關多元化的道路，是因為這樣做既必要，又可行。我們在2001年辦聯想投資、融科智地、弘毅投資這三家新公司，其實是從股東利益考慮的一種措施。在聯想分拆之后，我本人退到了股東層面，成為他們的股東。理論上講，我有這么多資產在里面，就要考慮這些資產是不是帶來了最大的回報；另一個問題就是，資產全放在IT里面確實有比較大的風險。比如說并購IBM PC就是一個很大的風險。因此分散風險，創造價值，是聯想控股做非相關多元化的必要性。

　　從可行性上說，我在那個時候退出來之后，考慮到自己還是有相當豐富的經驗，可以利用這些經驗做別的事。我考慮問題的習慣是抓住幾個大的關鍵點(我們稱之為“死扣”)，一旦想清楚了就趕快去做。我們認為風險投資領域是一定要發展的，風險投資無非是培育一些高科技企業從小長大，而我們有扶植企業家、扶植企業的經驗，這些都是我們的強項。啟動業務的資金在幾億到十幾億人民幣之間，我們也有這個實力。關鍵就是誰來做這件事。我認為朱立南合適，他有這個慧根和能力，因此聯想投資就成立了。

　　涉足房地產業是一個比較偶然的原因。當時中科院讓聯想開發融科大廈所在的這塊地，而陳國棟有這個基礎，融科智地就應運而生了。弘毅投資的產生則是在“十六大”前后，當時國家強調國有企業的股份制改革，而我本人除了對高科技領域有比較深入的了解以外，對國有企業也有一定程度的了解，我認為聯想進入這個領域一定有很好的結果，而趙令歡有這樣的底子，所以弘毅投資成立了。

　　企業做事情，關鍵問題是怎樣找到合適的人。這三家公司還算比較成功。幾年下來，我們所投資企業的業績以及我們得到的回報都是不錯的。這主要得益于我們對企業的基礎管理問題有深刻理解。

　　首先是機制問題，聯想投資和弘毅投資的運行模式與國際上完全是一樣的，激勵機制也沒有差別。國外做投資的企業是合伙人制，其費用來源是所募集資金的1.5%到2.5%之間，其所得到的回報將是所投項目利潤的20%，就是投資者占80%，管理人員占20%。這個機制為什么重要？因為當我們組織隊伍準備打仗的時候，要能夠穩得住人。如果沒有這個機制，人一挖就會跑，就不會有事業的成功。現在很多國有的投資公司，由于方方面面的關系，激勵制度不能這么安排，投資回報就會大打折扣。

　　其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面經受過深刻考驗。我在準備做這三家公司的時候，曾經考慮過到底走什么路。我可以從外部聘請已經有成熟經驗、有一定名望的人，但我沒有這么做，原因就是考慮到文化還是極其重要的。如果我們從外部請人，等于給人家建了一個平臺，讓他進來充分顯示才能。如果做不好，那么人就會離開，整個隊伍全都散了，這種情況在網絡泡沫時代屢見不鮮。對這些問題我們有比較深刻的認識，知道文化應該是什么樣的，這樣做可以使企業能夠更長遠地發展下去。甚至后來我們提出要做“沒有家族的家族企業”。

　　第二個是戰略問題。公司成立以后往哪個方向走？怎么實現戰略目標？分幾個階段來實現這個目標？這些事情都是帶有指導性的，不是瞎打誤撞的。今天聯想這兩家投資公司的思路非常地清楚。而且每走一步，我們都要“復盤”——不停地總結歸納，再做調整。

　　第三個是隊伍的建設。我歷來把制造業比作軍隊，把金融投資業比作俠客。做投資領域的業務很容易形成“俠客行為”，每個人都武藝高強，有獨到看法。但我們做投資要把俠客編隊，“老道布個七星陣”。國外的投資公司追求利益最大化，在幫助所投資的企業時用的人比較少。而我們為了幫企業把工作做得更好，為了今后的長遠發展，比國外用的人多得多。在這種情況下，就要考慮用什么樣的方式建隊伍，才能使不同貢獻、不同級別的人享有更好的、更合適的激勵方式。

　　有了這三點以后，在幫助所投資企業的發展方面，我們就可以做得更具體——投資、咨詢、執行、找關系、找資源，甚至有些企業的CEO、CFO都是我們幫著找來的，這種具體的“幫”本身就是我們的強項。總的來說，聯想投資、融科智地、弘毅投資的成功得益于我們在聯想發展過程中研究的一套打法，而這套打法的根基就是管理三要素。

　　聯想不是德隆

　　這三家企業往下投資的企業，就是另外一回事了。對于它們，我們謀求的是財務回報而不是產業投資。做大了以后有利潤，到了合適的時候就會退出。既然目標是財務回報，我們要看企業領導人的潛質、班子的情況，從而決定幫到什么程度，什么時候退出。有些企業，我們對它的投資比較早、比較小，有了固定回報就退出了，因為它的領導人沒那么大的胸懷，或者在這個行業中沒有那么大的發展空間。而有的企業情況很不錯，行業發展空間也大，我們就晚一些退出來。現在弘毅投資、聯想投資所投的若干家企業回報率很高，高到十幾倍，對這些企業，我們就可能要下比較大的功夫。

　　現在聯想控股的大本營正在務虛，要開始對戰略進行調整。我們有可能把純粹的財務回報變成由聯想控股直接投資的、帶有產業性的投資。在以后的投資過程中，如果有我們認為領導人合適、行業合適，又和我們的文化非常匹配的企業，那么聯想控股可能會把它從聯想投資、弘毅投資手里買下來，發展成為我們的第六、第七個企業。

　　德隆做的是產業投資，但是不退出哪兒來錢呢？前一階段，我們實際上是通過退出，讓資金越來越豐厚以后，再慢慢考慮長遠投資。因此我們不可能出現德隆的局面。德隆失敗的原因是對問題的實質沒有看透徹，被過程牽住了。這個問題的實質非常清楚——你不斷地去做產業，如果產業的利潤遠遠不能滿足你投資所需，就會進入禁區。偶然進入禁區一次就算了，如果長期在里面，那不是自己找死嗎？我認為這也是文化的問題。

　　在歸納聯想文化的時候，我們把它分解成兩部分：一部分是價值觀，另一部分是方法論。方法論有幾點要素，第一點就是做事情要把目的要想清楚，一眼看到底，一切都圍繞著目的走。德隆實際上沒有想透徹目的，這也是德隆帶給我們的非常深刻的教訓。

　　非常聰明的人也會在“目的”上走偏。在改革開放以前的困難時期，我有一個同事的小孩被體校看中，從小學一年級開始學游泳，家里感到很光彩。體校學生年年都要淘汰，他的孩子都堅持了下來。到了四、五年級，體校告訴家長，如果再過一關，學校就要給糧票、給雞蛋了，家里更是堅決支持。初中畢業的時候，家里也同意孩子把游泳作為專業。然而，最后孩子既當不上冠軍，又失去了學文化的機會，年紀輕輕就退了下來，不論干什么都非常地尷尬。作為父母，其實并沒有想讓孩子為游泳事業獻身，只是想讓他有個好的前途，但一步一步地被過程牽著鼻子走。這種情況在企業中也非常多。

　　所以無論做企業還是做人，總是要“退出畫面看畫”。一幅油畫，湊近了看發現有一片黑，但離遠了看，才能發現這片黑是為了襯托白。聯想控股能到今天還算成功，我自己到今天也還算成功，其實就是不停地檢查目的，不停地從根兒上去考慮自己。

　　拐大彎，走長路

　　我提出聯想要做“沒有家族的家族企業”，其中重要的一點就是關于事業心的問題，即接班人是不是拿企業當成事業來做。接班的人不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎樣讓企業長久地發展下去，一代一代地把事業心傳下去，把事業傳下去。沒有家族，不能夠真的傳給自己的兒子，因此事業的相傳難度就挺大。怎樣從物質利益到精神利益上都能夠讓接班的人感覺到，這是我自己一生的事業，這是聯想在謀求的一種創新型機制。

　　我大約從1990年就開始考慮選拔接班人的問題。不是因為創業者的年齡大了，而是那套班子都是技術出身，綜合能力不夠強。楊元慶和郭為都有很強的能力，郭為比較早地就進入到了決策層，楊元慶則是從底下做起，但有更大的戰略。經過認真思考以后，聯想的自制產品業務肯定是要楊元慶做的，因此楊元慶負責總體業務的可能性會更大。但由于歷史的原因，集團代理銷售的業務與自制產品的主體業務是兩塊業務，甚至領導人都在不同的位置，郭為相當長的時間在香港、在南方。如果沒有過渡地把兩塊業務合到一起，就不僅僅是郭為配合不配合的問題，而是無視歷史情況存在的問題。

　　1997年，聯想的一個重大舉動是把香港聯想和國內聯想合并。不同業務的融合需要時間，但我們沒等融合就采取了措施。如果那時我不把兩者分拆，等到我已經不在直接指揮者的位置上時，誰有這么大的權威來不傷筋動骨地進行調整呢？如果兩個人產生矛盾，將會給企業帶來很大的損失。我的年歲大一點，是創業前輩，再同具體職位的權威合在一起，才能解決兩方的問題，否則留下的肯定是無窮無盡的困難。

　　所以我用了中國式的解決方式。為了分得好，我還采取了另外一種措施：先叫二位合作一段，我不管事，以楊元慶為主，郭為做副手。不到半年兩個人提出來，誰也受不了。楊元慶提出，他愿意積極配合拆分，郭為當然更愿意配合。這樣對郭為本身是一個很大的支持。分了以后，郭為的代理業務在全國做到老大，每年平均20%的增長，當然我還是不滿意。

　　從這個角度講，分拆的處理方式也是創造。我的治理情況是怎么樣，我就怎么做，現在實際效果還是可以的。現在我們出售神州數碼的部分股票，讓郭為能夠對這個企業負有更大的責任，有更直接的關聯，這是件好事。聯想控股會站在為股東獲取最大商業投資回報的角度來考慮問題，而不會以太多的情感來說：“這是我一手創業的，我舍不得賣”。這不符合市場的規律。

　　現在我不是考慮具體領域的投資，而是考慮例如“聯想控股未來是不是就這么發展下去”這樣的問題。到了一定的時候，逢山有路，遇水有橋。我做事喜歡“拐大彎”，醞釀很長時間以后，在聯想控股放出什么理念，統一在什么思想下，肯定會有具體的部署。

　　從實業家轉到投資家，我感到最大的差別是：實業家要上臺演戲，投資家要懂得看戲。投資家把戲演好的規律要總結出來，未必上臺自己演，我就是一邊演一邊總結規律。會看戲的人，就懂得找什么樣的人去演，給什么樣的人投錢。這是第一層差別；第二層就是實業家領導的是軍隊，而投資家領導的是武藝高超的俠客。相對來說，實業家難度更大，難度就在于你帶領千軍萬馬，這個執行力的掌握是有困難的；而對于投資家，執行力就是兩三個人的事，自己說怎么做就怎么做。好的投資家最好應該要做過企業，對企業的事能弄得明白，不是吃了第三個饅頭就說前面的饅頭不用吃了。如果你要問我創業與守業孰難，我的感覺是創業更難。雖然創業之后，讓別人來接班并把它穩住也是很困難的，但是真正最要命的還是白手起家。

　　現在我對投資家以后的生活還沒有更多的考慮。我以前到今天走過這段路，是因為我非常明確地給自己一個定位，就是要做好企業，做一個好的企業家。圍繞著這個怎么做想了很多，超出這個以外還沒有想過，沒有想明白當然不敢說了，這也是中國特定的環境。

　　(本文根據對柳傳志的采訪錄音整理而成)