文/陳顯榮(上海交通大學EMBA研究生)

　　百靈公司原來是一家只有一百多人，年銷售收入不足百萬元，而且瀕臨破產的地方小工廠，在搭上“中國改革號”大船后，經歷短短的十幾年發展，成為行業的領頭羊，年銷售收入超過20億，擁有一千多名員工，其身份也由無人關注的地方小工廠，變成當地最有影響力的國有企業。 由于在行業內的知名度，在隨后全球掀起的兼并熱潮中，百靈公司又被一家全球500強的美國公司購買，從而變成了由美國企業文化主導的跨國子公司。筆者在這家公司工作多年，經歷了三個階段的企業文化變遷。

　　地方小廠的家庭式簡單文化

　　90年前百靈公司屬于100%的地方國企，固定資產總值不到百萬元人民幣，屬于無人問津的地方小工廠。由于公司只生產單一產品，而且規模很小，工人加上干部也只有不到200 人，組織機構相對簡單，管理方式較為單一，員工素質相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢，在這種情況下，為忙于生計，不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業當前所處的位置和現狀，忙于追求自己的短期利益，而對長遠利益的戰略無暇顧及，公司并沒有重視或者著力建設一種什么樣的企業文化。但并不意味著這時的公司就沒有文化，只是這種文化更像是一種自然的產物，而不是企業的領導者有意創造的。

　　而此時我自己的感受是企業像一個和氣的大家庭，公司幾乎每個同事你都會認識，人與人之間和睦相處，你與領導間甚至總經理之間沒有明顯而森嚴的等級制度，大家在節假日時經常一起吃飯活動。那時我剛學校畢業，家不在當地，因此，一到周末和過年過節經常到領導或者同事家混飯吃。在這里同事就是朋友，朋友也是同事，許多老同事一家人都在公司上班。雖然公司的生意不景氣，收入非常低，但大家并沒有沮喪，好像非常享受這樣的和諧生活。當然在這期間，許多不接受這樣的現實的人離開公司另謀高就。這樣的企業文化我相信與許多中國的民營企業創業期相似。

　　這時全體員工思想非常統一，因為這時企業是通過共同的思想把員工留下，而不是物質的吸引。而企業的領導者有高度的權威，他們不僅是工作上的領導，也是生活中的裁判。這種高度統一的精神一旦在市場競爭中展現出來，其價值是不可估量的，它可以形成企業巨大的凝聚力、親和力和戰斗力，這種效果，是單純的硬件設施和工資福利手段所達不到的，后來百靈的發展軌跡也確實印證了這一點。當然，這樣的文化也有不足的地方，在這種家庭式文化中，在工作中由于大家過分了解和熟悉，企業的許多規章制度得不到真正的實施，人情味比較濃，“重人輕事”的傾向十分明顯，這種文化更關心是誰，而不是在做什么。激勵的方式是表揚感謝勝過金錢；批評只能婉轉、悄悄地進行。如果將企業比作軍隊，這時的百靈更像一支子弟兵，而不是一支紀律嚴明的正規軍。

　　主人翁精神推動百靈高速發展

　　后來公司意外獲得政策性支持貸款，引進當時最先進的生產設備，開始向全球市場提供多種世界一流的產品，因此，百靈的發展也從此進入一個全新的篇章。公司充分利用先發優勢以及中國制造而帶來的巨大成本優勢，第一階段成功開拓國際市場，為企業的發展奠定良好的基礎。到90年代末通過抓住中國國內市場的機會，一舉成為行業的龍頭老大。到2000年百靈的年銷售收入達到10億元人民幣，公司員工首次突破一千名，成為行業的一匹黑馬。結果非常出色，但過程卻有太多的艱辛。產品開始上市以后，由于受到質量問題的影響，銷售并非一帆風順，造成公司現金流緊張，更增加貸款的還貸壓力。

　　在這期間，公司提出“企業是我家，發展靠大家”、“勒緊褲腰帶，一切為還貸！”。通過領導人特有的號召力、影響力、和感染力，影響、同化、統一員工的思想、行為、價值觀，讓全體員工都意識到他們的行為將決定著企業的未來，我們要以主人翁姿態對待企業，有著與企業同舟共濟、榮辱與共的思想境界，使大家意識到百靈的明天在此一役，每個人的貢獻都關系著企業的生死存亡。正是由于這樣的精神支持，在這三年期間公司銷售收入每年以超過50%的速度增長，員工卻沒有加過薪，而且還經常為了趕出貨加班加點，行政人員也經常被要求在周末加班參加生產工作。這種主人翁精神，使我真正感受到，所有員工是以一種與公司血肉相連、心靈相通、命運相系的感覺，去做好每一件事情，去面對每一個客戶，在我們每一個成功或者失敗的經驗里面，滲透著企業以及我們個人這種共同的精神氣質。

　　最后，百靈不僅順利渡過這段困難時期，而且，提前償還所有的貸款。由于良好的信譽，銀行繼續提供貸款支持，公司不斷引進新的設備，來擴充生產規模和能力，到20世紀末公司已經成為全球第五、中國第一的全球領先的制造商，在這期間，每一個百靈人都感到無比的自豪，都覺得百靈的奇跡與自己的貢獻分不開。

　　“職業精神”取代“主人翁精神”

　　在全球化浪潮席卷下，百靈也被卷入其中，2000年百靈公司被一家

世界500強的美國公司收購，成為跨國公司的中國子公司，因此，在之后的幾年中公司逐步被改造成為一家標準的美國公司。公司建立了嚴密的管理制度和管理流程，完全依職能和角色預先確定按部就班的勞動分工，一切都根據層次等級制，由上司拍板。每個角色按要求行事，每項任務按計劃完成，一級管一級，職權分明。在這樣的文化里，各級各等職位要求全都寫得明明白白，職、權、利，一步到位。招聘、評估和晉升全都以具體角色仔細對照衡量，一絲不茍。

　　過去在百靈工作，公司就像另一個家。這里有朝夕相處的同事、苦樂參半的環境、鍛煉心智的挑戰、賴以謀生的工作。員工與公司榮辱與共，都把自己看作企業的主人。但改制后的企業文化，使大家真正回歸“打工者”的位置，才真正意識我們不是企業的主人。新的企業為我們提供了豐厚的薪酬，基本上大家的薪酬都翻倍增長，但我還是很留戀過去的工作和生活。現在公司來了許多陌生的身影，增加了許多繁瑣的流程，同事之間不茍言笑。好像在突然之間，你對“這個家”的感覺是那么陌生和有距離。老一代領導者一個個離去，被換成一個個“職業經理人”。公司的文化也由過去強調的“主人翁”精神變成“職業精神”，做好自己的本質工作、誠實、正直被隨處可見的員工行為手冊、各種規章制度所強調。 我們來看企業前后的不同：

　　重物質，輕精神：

　　新企業的管理者認定物質是激勵員工的最好的方法，所以對員工給予很高的待遇水平。事實上，這種基于“經濟人”假設的激勵思想認為人勞動的根本目的是為了物質生活。在這種思想的指導下，導致企業在物質方面滿足員工的需求，甚至是過剩，而精神需求被忽視。原來企業經常舉行的文化娛樂活動沒有了，原來公司領導與普通職工上下一家的關系，被越來越多的崗位職責、越來越明確的等級制度所取代，原來家庭式的親密關系也就蕩然無存。

　　管理制度的差異：

　　企業文化是企業價值觀在員工中的內化，它在很大程度上受一個地區自身文化習慣的影響，又通過員工的行為表現出來。受傳統價值理念的影響，原來企業在員工治理上更注重以“情”治人：一張龐大的關系網維系著企業的運轉，公司規章制度在制定時更多的考慮感性因素，以“情”治人是企業的一大特色；而新公司則更注重“法”治：公司的規章制度是最根本的。在員工治理上，理性因素占絕對統治地位。

　　員工激勵的差異：

　　表現在員工具體激勵方法上是，現在的公司注重激勵的原則性：按照企業的規章和雙方簽署的

勞動合同給予員工明確的激勵條件和激勵內容；而原來公司在激勵時更注重方法的靈活性，會根據不同的時機，不同的情況予以不同的獎勵。充分考慮文化因素的作用，發揮激勵的最大效用。當員工受到獎勵時，經常是喜出望外。

　　雖然，這樣巨大的企業文化變遷和沖突，給全公司的老員工的思想上帶來了不少的沖擊和陣痛，但新的管理者憑借國外母公司的強力支持，以及完善的企業管理制度，在經歷三年的整合后，已經使百靈脫胎換骨，由一家典型的中國公司，轉變成一家優秀的外企，又開始了新一輪的征程。去年被母公司評為全球效益最佳，增長最快的明星子公司。

　　任何跨國的兼并，其中成敗的關鍵就是企業文化的整合。中西文化的巨大差異，要求整合者充分把握好中外文化的共性和個性、優勢和劣勢，吸收雙方文化的精髓，做到“取長補短，共同吸收，開創特色”，注重結合企業實際，形成具有本企業特色的生產經營組織、技術、產品和管理等多方面組成的整體文化；形成企業統一的經營理念，統一的企業宗旨和企業目標，統一的管理思想，統一的企業倫理道德與行為規范，這樣不僅能消除中外文化的差異與沖突，而且能更好地融合這種差異，形成共同的奮斗目標，和諧的工作氛圍，較強的凝聚力與向心力，從而實現整個公司的快速整合。