上海報道 本報記者 蕭 白 楊 顥

　　8月，報喜鳥股份上市，11月，直銷品牌BONO走上前臺。報喜鳥集團推成出新。

　　BONO副總裁高峰稱，這是品牌多元化和渠道多元化的雙重考慮：直銷是服裝市場的大勢所趨，而BONO是一個以新的商業模式為基礎的服裝品牌。這個新品牌的背后是兩家實體公司：上海寶鳥服飾有限公司和上海寶鳥紡織科技有限公司。

　　2000年成立的寶鳥服飾，在上海松江設有工廠，主要從事中高檔西服的代工，并為企業定制商務服飾。而寶鳥紡織科技公司則是直銷業務的運營主體，于今年7月成立。二者共用BONO品牌，采購、生產等后臺資源也是共用的。

　　這家剛剛從

資本市場獲得支持的傳統服裝企業，對直銷市場顯得有些迫不及待。晚進不如早進，慢進不如快進。高峰說。此前，PPG是這個市場的先發者和領導者，并于2007年4月獲得近5000萬美元的風險投資。

　　被視為輕公司典范的PPG，遭遇重公司報喜鳥。事實上，國內已經和即將運營的服裝直銷公司有二三十家之多，傳統服裝巨頭雅戈爾等亦躍躍欲試。

　　布局才剛剛開始，勝負還言之過早。

　　產業鏈

　　這是一個剛剛浮出水面的希望之地，而PPG是其最早的登陸者。

　　在PPG之前，不乏失敗的先例。早在1990年代初，包括全球最大服裝郵購公司德國奧圖(OTTO)在內的眾多探路者，就已經開始試水中國市場。

　　在PPG首席營銷官趙奕松看來，那是一個錯誤的時機：市場還不成熟。物流配送、銀行支付、信用制度都不成熟，并且，他們選的是女裝。2000年，奧圖退出中國市場。

　　但后來者并沒有等待太久。2000年后，網絡購物熱潮帶動服裝直銷市場的興起。2005年，PPG成立，此時，先行者的失敗成為了它的寶貴經驗。

　　什么樣的產品適合直銷?它一定要單價和毛利率比較高一點，如果是10塊、20塊，配送費用就把你的毛利吃掉了，所以卓越網和貝塔斯曼賣書很痛苦，而且，產品應該比較輕，不易碎，體積也不太大，在趙奕松看來，服裝類產品這幾個條件都OK。加入PPG之前，趙奕松曾在貝塔斯曼和DELL中國主管直銷業務。

　　因為用戶不能直接接觸產品，標準化成為基本要求。越不標準，退換貨、客戶滿意度越成為問題，而男式襯衫最標準化，確定領圍、袖長就可以了。

　　選擇服裝類產品的另一個原因在于，這個市場存在著不合理的現象。銷售環節效率太低，在最終的售價中，店租、庫存等渠道費用常常超過30%，趙奕松稱，因為市場不合理，我們才會有機會。

　　在消費者眼里，我們就是一個服裝品牌，只是通過不同的營銷手段來做。趙奕松說，傳統企業通過開店賣服裝，而我則是用平面廣告代替傳統門店。

　　2005年10月，PPG啟動之日，就立志于把直銷渠道嫁接到傳統服裝產業，打造一條新的產業鏈：布料采購--設計、生產--直銷廣告--物流配送。

　　補課

　　2007年4月，隨著風險投資的進入，PPG成為市場關注的焦點。

　　此時，輕公司已成為PPG的代名詞：PPG通過廣告、目錄、互聯網和電話呼叫中心，獲得消費者的直接訂單，而其運作實體——原料采購、生產(包括布料供應商和7家工廠)——全部從外部整合。

　　沒有原料倉庫但是可以保證原料供應的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本采購，輕資產運作被闡釋為PPG的

競爭力之源。

　　但在高峰看來，整合外部資源只是輕公司的補課之舉。大家都知道一個成熟、完整的產業鏈是怎樣的，各個公司的起點不同，要補的課也不一樣，哪個是短板，就優先補哪一個。

　　在他看來，就像BONO要學習PPG的直銷經驗一樣，PPG原來的產業鏈不完整，它也要補這一課。

　　事實上，整合外部資源的最大成功只是：在生產制造環節，PPG與傳統服裝廠商站到了同一起跑線上。

　　從零開始時，因為量太小，人家不愿意做我的貨，現在，我和傳統企業的成本已經沒什么區別了。趙奕松說。她亦坦承，在原料采購、生產制造環節，PPG相比傳統服裝企業并無優勢。

　　競爭力

　　但輕公司模式為PPG贏得了先機。它幫助PPG率先打通了服裝直銷產業鏈，贏得了獨享這一市場的兩年時間。

　　現在，大家是從不同的角度?span class=yqlink>

仙劍�看谁蠑_賴繳蕉ァＴ謖飧齬�秤懶，大紭I惱惺�簣D記墑遣灰謊�的。高峰藫��禂囁山顶，大紭I木赫�汽R憔褪且謊�的了。而PPG已經率先到達了山頂。

　　在趙奕松看來，相比跟隨者，PPG先發優勢明顯。雖然，所有的資源他都能找到，但直銷要經過一個非常漫長、繁瑣的過程，不斷調整優化。我經過的過程，他也要經過。他比我晚那么多，要得到同樣的經驗，所花的時間和成本會更高。

　　而未來，在整個直銷產業鏈中，我們的核心競爭力在營銷上。如何讓更多顧客看到我們，了解我們，接受我們?趙奕松說，在戴爾時，我一年要花掉兩個億，那些經驗、教訓都在我心里，不是旁人看了就能知道的。我知道錢是怎么花出去的，哪里有效，哪里沒效。在PPG，趙奕松每月的廣告投放同樣是千萬量級的，主要為投放于大眾類報紙的目錄廣告。

　　報紙上的廣告就相當于我的門店。趙奕松如此描述這些虛擬門店的運營效率：我所有的廣告成本加起來，相比傳統企業的廣告、店租和庫存成本，要低很多，所以，人家賣300塊的東西，我賣100塊錢，我的毛利率還比人家高。

　　而在PPG身后，高峰更愿意強調一家重公司的優勢：產品的設計和質量，這才是未來真正的競爭力之所在。

　　我們不是一個風險資本驅動的公司，每個月四五千萬的廣告投入，對我們是不現實的。高峰說，我們知道自己有什么資源，我們必須找到自己的戰略空間。