只有在制度與人的問題上跳出房地產(chǎn)行業(yè)，才能在這個(gè)行業(yè)中獲得持續(xù)的成功。

　　管理的萬科

　　許亞青/文

　　相對(duì)于“工廠化”運(yùn)動(dòng)，萬科在管理上的變革似乎更具有挑戰(zhàn)性。

　　2006年，萬科劃分出3大區(qū)域，主要是為了項(xiàng)目逐漸增多更適合于區(qū)域管理；另外一方面也是考慮把中國(guó)經(jīng)濟(jì)最為活躍的三大經(jīng)濟(jì)圈進(jìn)行全面而有效地覆蓋；再有一個(gè)決定因素就是萬科對(duì)住宅工廠化的追求，工廠化必須要考慮合作伙伴和原材料運(yùn)輸半徑的問題，區(qū)域化運(yùn)作更為現(xiàn)實(shí)。

　　但是后來的事實(shí)是整個(gè)公司成長(zhǎng)速度比萬科的管理者們想象得要快，只是簡(jiǎn)單地劃分出三大區(qū)域進(jìn)行管理顯然不夠，總部也必須進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其中最需要明確的一點(diǎn)是，總部管的，區(qū)域不管，區(qū)域管的，總部不管，人事、財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)都是垂直體系，而跟市場(chǎng)和客戶更貼近的東西則由區(qū)域全權(quán)定奪。

　　但是到目前為止，郁亮發(fā)現(xiàn)萬科的這場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的變革進(jìn)行得比想像中要艱難得多。“當(dāng)我們?cè)诮M織新的架構(gòu)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們必然走到矩陣式架構(gòu)，而矩陣式架構(gòu)對(duì)萬科來說是巨大的挑戰(zhàn)。”原因很簡(jiǎn)單，萬科從2000年開始成功地運(yùn)作了一個(gè)地產(chǎn)化的總部，而這個(gè)地產(chǎn)化總部在很大程度上相當(dāng)于一個(gè)專業(yè)化的總部，專業(yè)化總部運(yùn)作的成功意味著萬科專業(yè)能力的極大的提高，而專業(yè)能力的加強(qiáng)卻恰恰在某種程度上為進(jìn)行矩陣式管理帶來了麻煩，打通專業(yè)之間的溝通變得非常困難。

　　讓郁亮頭疼的是：“專業(yè)發(fā)展結(jié)果是我們成立了一個(gè)group，而不是Team。Team的好處在于它是一個(gè)球隊(duì)，有守門員，有前鋒，有后衛(wèi)，有前衛(wèi)，可以相互補(bǔ)位，而我們?cè)瓉淼膶�業(yè)角色是很清楚的，橫過來以后在補(bǔ)位問題上卻很缺乏。矩陣式結(jié)構(gòu)就是要解決這個(gè)補(bǔ)位問題。而通過流程制度的建立實(shí)現(xiàn)從專業(yè)化組織到矩陣式架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對(duì)萬科是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”

　　郁亮覺得到目前為止他對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革還在摸索中。但有一點(diǎn)他很清楚，在世界優(yōu)秀企業(yè)的DNA中，有一條一定是組織結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)能否適時(shí)地建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并能夠不斷地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，這一點(diǎn)正是萬科目前努力的方向。與此相關(guān)的另一個(gè)問題是，地產(chǎn)行業(yè)充滿了不確定性和波動(dòng)，企業(yè)既需要馬力強(qiáng)勁，啟動(dòng)迅速，又需要能及時(shí)踩住剎車，那么組織結(jié)構(gòu)下面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立對(duì)萬科的管理層來說又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　今年萬科聘請(qǐng)了多家咨詢公司從不同角度為其提供針對(duì)性的解決方案。華信惠悅專門負(fù)責(zé)給萬科做組織架構(gòu)調(diào)整，HAY幫助其完成領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型的創(chuàng)建，翰威特幫萬科做的是一個(gè)社會(huì)精英的評(píng)估體系，翰威特的工作已經(jīng)結(jié)束，另外兩家還正在進(jìn)行之中，德勤則為其著手建立剎車系統(tǒng)，做整個(gè)公司內(nèi)控的規(guī)劃和建設(shè)。

　　而在這個(gè)過程中，郁亮越來越感覺到了一個(gè)注定無法回避的問題——制度和管理是與人掛鉤的，而人的問題是咨詢公司解決不了的。

　　從專家到管理者

　　在郁亮看來，王石作為萬科的總設(shè)計(jì)師，他設(shè)定的方向往往有著很強(qiáng)的前瞻性和鞭策力。比如王石經(jīng)常說的一句話就是“萬科真正發(fā)力還在兩年之后”，郁亮一聽到這句話就知道，在他們還沒有達(dá)到當(dāng)前要求的時(shí)候董事長(zhǎng)就已經(jīng)為他們?cè)O(shè)立了更高的目標(biāo)。

　　解凍清楚地記得3年前王石曾拋給了他們一句話：“萬科要國(guó)際化。”為落實(shí)王石的這句話，郁亮和負(fù)責(zé)人力資源的集團(tuán)副總經(jīng)理解凍在一起探討了很多次。在當(dāng)前情況下，國(guó)際化對(duì)萬科這樣的

房地產(chǎn)公司到底意味著什么，顯然不是讓他們跑到越南等地收購(gòu)幾家地產(chǎn)公司。多次探討后，他們明確了一件事：那就是萬科做到1000億元的時(shí)候，勢(shì)必面臨組織結(jié)構(gòu)的高度復(fù)雜性，要進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組可能是一個(gè)跟今天完全不同的做法，增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)瓶頸，瓶頸在哪里，如何突破瓶頸，將成為一個(gè)重大的課題。那么萬科就會(huì)需要引進(jìn)國(guó)際化的成功的職業(yè)經(jīng)理人。但是在引進(jìn)這些人之前，他們自己的思想需要有一個(gè)轉(zhuǎn)變，而負(fù)責(zé)集團(tuán)管理線和人力資源的解凍更需如此，最起碼負(fù)責(zé)人力資源的解凍要能夠和這些人平等地對(duì)上話。

　　2006年9月5日，解凍離開中國(guó)去美國(guó)麻省理工學(xué)院進(jìn)修。解凍離開中國(guó)之前的最后一個(gè)電話是王石打來的，王石在給解凍的電話中堅(jiān)決地表達(dá)了一個(gè)意思，那就是解凍的這次出國(guó)培訓(xùn)是萬科公司整體戰(zhàn)略的一部分。1年多下來，解凍在美國(guó)所建立的人脈體系以及對(duì)于海外人才的多方面理解，為萬科引進(jìn)一批海外人才打造了一個(gè)溝通和資源平臺(tái)，目前這些人員正陸續(xù)到崗。

　　很顯然，到目前為止，郁亮和解凍他們對(duì)王石“國(guó)際化”建議的執(zhí)行在引進(jìn)國(guó)際化人才方面落了地。解凍是第一個(gè)被送出國(guó)進(jìn)修的人，隨后還會(huì)有高層管理人員被陸續(xù)派出。

　　郁亮現(xiàn)在每周要花一半的時(shí)間在人力資源上面，他需要和咨詢公司反復(fù)探討組織和人的問題，他還沒有完全想明白，但有一點(diǎn)他是清楚的，解決人的問題是變革的關(guān)鍵，而萬科的職業(yè)經(jīng)理人文化目前需要一個(gè)新的升級(jí)。對(duì)包括他自己在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)來說，最需要的是想辦法提高自身的管理能力和素質(zhì)，“如何能夠克服我們的一些狹隘視野，更開闊的視野顯然可以減少我們?cè)谖磥砻�索中的代價(jià)。”

　　萬科這些年一直在奉行著培養(yǎng)為主，引進(jìn)為輔的策略。幾年前，萬科就和惠普商學(xué)院之間有培訓(xùn)合作項(xiàng)目，在和惠普商學(xué)院合作的MBA班中，郁亮擔(dān)任輔導(dǎo)員，學(xué)員請(qǐng)假必須由他批準(zhǔn)，而很少人敢到他這里來請(qǐng)假，前段時(shí)間有一個(gè)學(xué)員缺席，被郁亮在集團(tuán)內(nèi)部通報(bào)批評(píng)。在郁亮眼中，孫振耀是職業(yè)經(jīng)理人的典范，萬科對(duì)孫振耀的約請(qǐng)也是職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃的一部分。

　　萬科重視培訓(xùn)是知道未來需要的人和現(xiàn)在肯定不一樣，這就使得萬科的培訓(xùn)體系必須做出調(diào)整。最明顯的一點(diǎn)不同就是過去的人首先要專業(yè)過硬，“因?yàn)槿狈��?qiáng)有力的專業(yè)機(jī)構(gòu)配合，你必須對(duì)專業(yè)的東西有足夠的把握。而現(xiàn)在萬科已經(jīng)有實(shí)力和眾多專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，所以專業(yè)上很強(qiáng)已經(jīng)不是必需的，而更多強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)能力。”

　　“以前我們只需要看地，現(xiàn)在還需要看天。”萬科集團(tuán)副總經(jīng)理徐洪舸在這一點(diǎn)上感觸很深，這位東南大學(xué)建筑系畢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)萬科三大區(qū)域中的深圳區(qū)域的運(yùn)作，他坦言以前把60%的精力都放到了設(shè)計(jì)上面，但是一定會(huì)忽略營(yíng)銷、工程、物業(yè)等方面，而現(xiàn)在這種情況已經(jīng)開始改變。

　　萬科請(qǐng)了HAY公司做一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型會(huì)在今年第四季度完成。郁亮說：“我們要完成一個(gè)從專業(yè)管理者到一個(gè)管理者的轉(zhuǎn)變。這是整個(gè)工作方法，思維方式的一個(gè)轉(zhuǎn)變。”

　　郁亮在內(nèi)部多次說過，當(dāng)萬科設(shè)定更大目標(biāo)的時(shí)候，其實(shí)萬科就脫離這個(gè)行業(yè)了。現(xiàn)在，這句話開始被人理解了，因?yàn)樵趶膶�業(yè)走向卓越管理的過程中，萬科已經(jīng)開始了一場(chǎng)沒有行業(yè)界限的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

　　007行動(dòng)

　　9月30日上午，萬科開了這一個(gè)月中的第三個(gè)迎新會(huì)，這次迎新會(huì)的主角是原寶潔公司大中華區(qū)信息與決策解決方案總監(jiān)和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監(jiān)陳東鋒，他在流程與系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)變革和實(shí)現(xiàn)卓越企業(yè)績(jī)效上擁有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　陳東鋒新的職務(wù)是萬科集團(tuán)助理總經(jīng)理，重點(diǎn)負(fù)責(zé)推動(dòng)萬科集團(tuán)的流程管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)的建立和完善、業(yè)務(wù)分析/復(fù)雜的業(yè)務(wù)決策支持以及集團(tuán)共享服務(wù)平臺(tái)的搭建。陳東鋒相信，自己在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的快速消費(fèi)品行業(yè)打拼多年積累下的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該對(duì)周期較長(zhǎng)、管理相對(duì)粗放的房地產(chǎn)行業(yè)有所幫助。

　　陳東鋒并不是第一個(gè)從寶潔加盟的職業(yè)經(jīng)理人。在他之前不久，曾負(fù)責(zé)寶潔中國(guó)最大品類洗衣粉的市場(chǎng)策略和銷售工作，并擔(dān)任過護(hù)舒寶的品牌經(jīng)理及品客薯片市場(chǎng)部經(jīng)理的陳蔚文先他一步加入萬科，負(fù)責(zé)在客戶研究、品類管理、產(chǎn)品營(yíng)銷推廣等領(lǐng)域內(nèi)開展工作。再早一些原萬博宣偉國(guó)際公關(guān)公司(中國(guó)區(qū))消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域負(fù)責(zé)人于玉光加盟萬科，出任萬科集團(tuán)品牌總監(jiān)。隨著于玉光的到來，萬科將啟動(dòng)新的品牌推廣計(jì)劃。在徐洪舸看來，“原來公司是生存導(dǎo)向，而現(xiàn)在我們開始追求一些高品質(zhì)的東西，就是你是不是還應(yīng)該在品牌上面再加點(diǎn)磚，添點(diǎn)瓦。”

　　郁亮認(rèn)為品牌的打造很重要，而品牌的核心就是客戶關(guān)系問題。“這些年萬科在客戶方面花了大量的力氣，但還是處在有感覺沒有認(rèn)識(shí)的階段，大家說未來可能品牌很重要，卻不知道怎么入手，我們現(xiàn)在需要有具體的方案一步步把品牌推廣出來。”

　　萬科現(xiàn)在已經(jīng)在做孫振耀所說的“請(qǐng)一個(gè)能做3000萬元的人來干2000萬元的事”。其中一個(gè)重要的背景是萬科已經(jīng)有資本來做這些事情。

　　在第一次迎新會(huì)上，郁亮講了引進(jìn)社會(huì)精英之于萬科的“偉大”意義，萬科需要這些社會(huì)精英來駕馭日益復(fù)雜的、規(guī)模更大的公司管理的需要，這樣減少一些摸索的代價(jià)。許國(guó)鴻在出任萬科集團(tuán)物業(yè)服務(wù)總監(jiān)之前，曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)，此人曾在亞太區(qū)管理過1億平方米的物業(yè)，到萬科來管2000萬平方米，應(yīng)該是小菜一碟。盡管兩家企業(yè)有所不同，但在郁亮看來，在處理高復(fù)雜度業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗(yàn)豐富的許國(guó)鴻，能夠幫助公司減少摸索中的代價(jià)。

　　除了人才引進(jìn)外，萬科越來越多地涉及到并購(gòu)行為，使得打造更加開放的文化已經(jīng)不可抗拒。

　　萬科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴(kuò)張，一次是在1992年，一次是在2000年。而每一次大規(guī)模的擴(kuò)張都伴隨著強(qiáng)勁的人才引進(jìn)計(jì)劃，從1993年的大規(guī)模挖人，到2000年的“海盜行動(dòng)”，萬科每七八年就會(huì)有一次大的人才方面的變動(dòng)，來幫助萬科到達(dá)一個(gè)新的高度。如今包括集團(tuán)副總劉愛明在內(nèi)的萬科1/3的一線老總都是當(dāng)年“海盜行動(dòng)”的直接后果。而2007年的此次人才引進(jìn)行動(dòng)被萬科內(nèi)部稱為“007行動(dòng)”。

　　“007行動(dòng)”與以往最大的不同在于此次行動(dòng)的目標(biāo)直指所謂的“社會(huì)精英”群體，而非從前的行業(yè)精英。萬科引進(jìn)社會(huì)精英的標(biāo)準(zhǔn)是管理過更大規(guī)模的公司，閱歷更復(fù)雜，基本特征是國(guó)際化的，本身受過良好的職業(yè)訓(xùn)練和教育，這種教育通常在國(guó)外進(jìn)行，擁有國(guó)際視野，具備專業(yè)能力，還有職業(yè)精神。

　　6月1日，原百安居中國(guó)執(zhí)行副總裁袁伯銀加盟萬科，出任萬科集團(tuán)助理總經(jīng)理，成為萬科推出“社會(huì)精英”招聘計(jì)劃以來，吸納的第一位具有跨國(guó)公司背景的職業(yè)經(jīng)理，也是在該計(jì)劃推出后，萬科管理層首次新增的成員。袁伯銀的到來被解凍看作是一個(gè)標(biāo)志性的事件，找這樣一個(gè)領(lǐng)域的人擔(dān)任公司的綜合管理工作，這在兩年前是不可想象的，如今萬科卻把上海這個(gè)半壁江山拿出來，交到了袁伯銀的手上。解凍認(rèn)為當(dāng)公司規(guī)模到了一定階段之后，管理哲學(xué)層面的東西比技術(shù)層面的東西更多，跨領(lǐng)域的共通性更強(qiáng)。

　　找到跨國(guó)公司中適合萬科的人是很花功夫的事，而郁亮現(xiàn)在還需要花功夫研究跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人和他們自己到底有什么不同。郁亮和新加盟的每一個(gè)人都要面談：“我坦率地就跟我們賣樓一樣，除了偉大的前景外，我還要把不利因素告訴他。”在郁亮看來，萬科甚至絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)最大的不利因素是一種不確定性。“成熟的跨國(guó)公司會(huì)提供五六十頁的職位說明書告訴總經(jīng)理秘書這個(gè)職位該做些什么，人家拿到一看就了然于胸，而我們有一張紙就差不多了，這就是不確定性。我們不純粹是打工心態(tài)，我們需要的是具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。我會(huì)告訴他們你別以為告訴你這個(gè)事情，今天就干這個(gè)了，你可以有更大的發(fā)揮和創(chuàng)造，這種不確定性在某種意義上又是有利的，我們沒有跨國(guó)公司的玻璃天花板。”

　　萬科的社會(huì)精英行動(dòng)能推動(dòng)起來，與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有密切關(guān)系。萬科每年從利潤(rùn)增長(zhǎng)額里面，按照一定的規(guī)則和一定的比例去購(gòu)買

股票，每個(gè)員工每年都有。股權(quán)激勵(lì)解決了兩方面的問題，一方面增加了對(duì)社會(huì)精英的吸引力，另一方面減少了內(nèi)部的阻力，因?yàn)槊總�(gè)拿到股票的人都希望自己的股票升值，都愿意配合“空降兵”們把工作做好。

　　“我們是從增長(zhǎng)額里面提出來的，所以我們首先要把蛋糕做大，做大那一部分里面才有一個(gè)比例是我們的，另外我們還要考慮每股收益增長(zhǎng)，必須每年10%以上，ROE(凈資產(chǎn)回報(bào)率)不能低于12%。就算我們買了股票，最后能不能歸屬也要看第二年股票比上一年有沒有上漲，漲了才能歸我們。”所有考慮加在一起，郁亮認(rèn)為萬科所有的指標(biāo)都是中國(guó)最嚴(yán)格的，既讓股東滿意，同時(shí)又解決了持續(xù)性發(fā)展的問題。而在3年到期后，萬科的股權(quán)激勵(lì)制度可能還會(huì)做出新的變更。

　　萬科所作的這一切如今尚未完成，據(jù)郁亮的估計(jì)，未來的兩到三年才是萬科實(shí)現(xiàn)質(zhì)變的過程。-

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