萬科的“住宅工廠化”運動不僅僅是換一種方式蓋樓，也是換一種方式來構建萬科。

　　技術的萬科

　　丁琳/文

　　9月27日，東莞萬科住宅產業化基地。走在被正午的陽光曬得發燙的水泥路上，萬科企業股份有限公司建筑研究中心副總經理吳松滿臉的興奮：“我在地產行業做了16年，之前還從來沒有想過開發商能自己建工廠�！�

　　在這條路的一頭，是將于10月份開始運轉的PC(預制鋼筋混凝土結構)構件實驗工廠，車間里，一位從日本聘請的技術專家正與同事們圍著一張圖紙討論工作�！拔覀兿Ｍ�通過這個實驗工廠，解決工廠化建房的材料和構件加工技術等問題，比如模具的標準、鋼筋的標準�！眳撬山榻B，對去年年底才開工建設的萬科住宅產業化基地來說，這僅僅是一個開始，后續的實驗室正在設計中，包括結構力學實驗室、住宅實驗塔等。

　　“我給這個基地的指標是，3年內花5個億、——不過要告訴我是怎么用的，效果在哪里。”萬科集團總經理郁亮笑言，“所以，他們正在不斷絞盡腦汁想著如何花好這筆錢。”

　　事實上，在萬科2004年啟動的住宅工廠化(即在工廠生產修建住宅所需的部件模塊，然后運送到工地現場完成組裝)運動中，

東莞住宅產業化基地已然成為技術的孵化器。不過技術的背后是更高的成本投入，這幾年萬科已經在外行看起來就是“換一種方式蓋樓房”上花了數以億計的投入。

　　作為國內住宅工廠化運動的先行者，萬科自然有著自己的算盤。

　　為什么要“工廠化”

　　盡管尚未開盤，但近日來，上海萬科新里程的20號、21號樓兩幢PC樓可謂門庭若市�！暗浆F場參觀的有不少同行，包括一些大開發商�！比f科集團副總經理、上海區域本部總經理劉愛明告訴記者。

　　談及這兩幢樓在技術上的創新，劉愛明如數家珍：與傳統建房工藝將管線結構埋在混凝土中、不利于維修的做法不同，PC樓在每戶的樓板下面設有讓管線通過的夾空層，需要維護的時候將蓋子打開即可。事實上，用工業化的思路來造房子，在PC工法這個體系下能夠實施一系列新技術，實現對建筑性能的諸多提升。比如，最大程度改善墻體開裂等質量通病，并提高住宅整體的安全等級、防火性和耐久性；采用輕質隔墻體系，業主可根據需要變更室內

裝修；通過通風設計合理設置自平衡通風系統改善室內空氣環境，等等。

　　而這兩幢預制率為37%、建筑面積約1.44萬平方米的小高層住宅，在劉愛明看來，僅僅是萬科工廠化住宅產品的“雛形”。萬科的目標是，最終推向市場的產品，預制率將超過70%。

　　劉愛明透露，包括新里程北區在內，萬科在上海今年年內還將有15萬平方米的工廠化項目開工，以建筑面積90平方米的小高層為主。顯然，新里程試點項目的順利完工，讓萬科加快了PC產品的市場化步伐——萬科董事長王石今年年初曾表示，下半年萬科在上海開工5萬平方米的住宅產業化項目。

　　“工廠化”其實意味著建造成本的上升——拋開研發成本不論，單就建造成本而言，新的施工工藝相比傳統工藝也要高出許多。據了解，新里程兩幢PC樓的建造成本每平方米要多出約600元，比傳統工藝增加了40%的成本。即便到了2009年，按照計劃產業化開工面積占萬科上海公寓項目開工面積的80%，規�；�效應初步顯現時，其每平方米建造成本依舊要高出400元左右。初步估算下來，僅年內即將開工的上海15萬平方米工廠化項目，萬科就要多砸進超過6000萬元的成本。

　　固然，對于今年前9個月銷售額已達367.9億元的萬科來說，以上成本的增加似乎是“九牛一毛”；加之當下動輒萬元以上銷售單價并且還在上揚的樓市行情，似乎可以將其消解，但種種跡象表明，萬科選擇在“順境”中加快的這場技術變革，并不是表面上看起來那樣簡單。

　　“推行工業化的費用，我從來不設定，要多少錢都給。”對于工業化前幾年在財務報表上體現的都可能是費用這個問題，郁亮如是表態，“萬科業務上的挑戰就在于，工業化問題能不能突破�！�

　　而支撐萬科情愿付出“第一個吃螃蟹”代價的理由，在于這一技術的創新，是萬科成為“卓越企業”的必由之路�！肮�業化的核心是解決兩個問題：產品品質和效率�！庇袅琳f。

　　根據萬科2004年制定的“1000億元目標”，倘若萬科繼續依照傳統的建造方式進行施工，王石認為，公司的開發能力將很快遭遇瓶頸。萬科內部曾經做過調查，目前萬科的戶均保修量基本已降到傳統技術下的最低點，但是按照這一比例，未來的大規模生產中，僅維修費用就將成為公司的不可承受之重。

　　權威研究數字表明，采用工廠化方式之后，施工失誤率可以降低到0.01%，外墻與窗框結合部位滲漏率水平為0.01%，精度偏差以毫米算�！按笠幠０l展的時候，如果品質問題解決不了將是災難�！庇袅练Q，由此萬科必須用工廠化生產來解決品質問題。

　　與此同時，大面積的工廠化方式使建造過程和住宅產品更環保，資源利用更合理：鋼模板等重復利用率提高，垃圾減少83%，材料損耗減少60%，可回收材料66%，建筑節能50%以上，現場工人最多可減少89%。此外，建造工期可比傳統流程縮短25%~30%——僅此一項，誘惑力就不言而喻。萬科集團副總經理、北京區域本部總經理丁長峰強調，對一家大規模的企業來講，生產效率是非常關鍵的，“周轉能比競爭對手快5%，就已經是非常了得�！�

　　一個事實是，萬科正以加速度向1000億元的目標靠近：去年，萬科實現銷售212.3億元，比2005年增長52.2%；今年的銷售業績，按照中報公布的數據推算，不少研究機構認為有望比去年翻一番——由此可以理解，加大PC住宅產品市場化的力度對萬科來說已然箭在弦上。據介紹，除了上海區域，今年萬科在深圳和天津會各開工一個PC項目，明年整個集團在這方面的施工面積超過60萬平方米；到2009年，萬科至少50%的公寓產品都將采用工廠化生產方式。

　　郁亮對萬科目前狀態的界定是：正處于量變到質變的過程中，未來兩三年即可見分曉。而在某種程度上，住宅工業化技術的應用和推廣，正是引發這個量變的“多米諾骨牌”的第一張。

　　鏈式反應

　　“這種與傳統完全不同的生產方式，帶給萬科的是方方面面的顛覆性變化。”劉愛明指出。比如對工作流程的顛覆。舉一個簡單的例子，傳統工藝的窗戶安裝，基本都等到樓蓋得差不多，采用PC工法，現場還沒有動土窗戶就得定下來，因為工廠是連窗戶加外墻一塊做出來的。

　　而在過去的3年，萬科內部的眾多專業部門，都在為此做著梳理和變革。

　　分管集團產品線的副總經理張紀文對此感觸頗深。從2004年起，張紀文手頭的一個重點工作是進行客戶研究和細分，研究不同人群的共性需求，為大規模的標準化工廠生產做準備——顯然，這個工業產品的思路，將完全改變萬科原有的產品理念。張紀文曾經做了一個統計，之前萬科在全國，僅兩房的產品就有200個品種，但對客戶而言這是沒有價值的，因為它們是在沒有什么研究的情況下設計出來的，支撐的理念僅僅是“房子應該造成不一樣”，而不是為了滿足200種人群的需求。

　　“我們更需要研究通用的個性化需求，也就是說，萬科的目標是成為豐田而不是法拉利�！睆埣o文打了個比方。為此，萬科拿出了大量的資源和足夠的耐心，在過去的3年里，整個營銷系統大概1/3的員工在專門做客戶研究工作，而直到今年年底，才算全部完成集團的品類管理。并成為國內房地產企業中，第一家用完整、系統性的方式去做企業的產品架構研究的開發商。

　　張紀文介紹，如今萬科的產品品類劃分為8大塊，其中絕大部分是針對市場的剛性需求。而通過對剛性市場的客戶研究，萬科發現，其購買房屋的核心驅動力是基本劃分為4個階段的家庭生命周期：結婚帶來的首次置業；孩子出生后的首次居住改善；多代同居帶來的再次改善；老人“空巢期”的更換需求。這4個典型的階段會帶來多種不同的產品出現，同時其中具有很多共性的需求，這種歸類構成萬科新的產品品類架構，并由此放棄了此前的很多產品。

　　而現在，萬科還希望通過研究定型產品，與正在推行的裝修房策略結合起來，以產生放大效果。在去年落成的深圳“萬科產品體驗館”，展示著其住宅功能、客戶等方面的研究和運用成果，比如有專門為老年人設計的廚房、為行動不便人士設計的衛生間。劉愛明認為，這種為滿足大規模工業化生產的標準化個性需求，是傳統思路提供不了的，也正是其價值所在。

　　產品線的巨大變化，必然帶來營銷觀念和策略的變革。“國內開發商往往是針對單個項目和自身企業做營銷推廣，萬科以前也是如此�！睆埣o文說。而現在，萬科營銷部門的觀念，正轉為針對客戶的需求來做市場，即非常清晰地針對特定的客戶做特定渠道的營銷。

　　工廠化生產的一大要素是效率，這意味著，萬科不能再將精力耗在非核心的事務上。于是，2004年起，萬科開始逐步將銷售外包出去�！半m然當時很多人都反對，但作出這個決策的理由是，銷售環節并不在房地產開發企業核心價值的鏈條上，也不是萬科的核心能力，同時外界有很多成熟的資源�！睆埣o文說，這三年所做的客戶滿意度調查顯示外包機構做得非常不錯，更為重要的是，3年前整個集團同時運作的項目有32個，一線銷售人員為300人；如今萬科全國有150個項目，集團市場營銷系統仍維持在300人——如果按照當年的配置比例，僅這一塊人員就至少得超過2000人，成本之大不言而喻�！岸�且，在核心能力的培訓上的改變，此300人與當年的300人已經不可同日而語，不再僅僅是簡單的銷售能力，而是對市場的洞察力�！�

　　事實上，外包的策略轉變貫穿于萬科的整個產品線中間，包括施工、包括設計。也是在3年前，萬科逐步將傳統施工圖的設計、傳統的現場設計管理、設計變更管理等“非創造性價值”的部分全部外包，2004年，萬科的設計人員中僅有5%是在做產品研發工作，如今這個比例已提升至40%。按照張紀文的設想，未來研發人員的比例將達到80%，20%的人負責流程問題即可。

　　而以上種種變革，還僅僅是一小部分而已。“應該說，從2004年起，萬科在用5~8年的時間‘脫胎換骨’，將來會發現，2004年之前萬科的東西幾乎都會被顛覆，完全是另外一個體系了。”張紀文強調道。

　　更為重大的意義是，這場住宅工廠化運動能否獲得成功的最終標志，不在于萬科的“自我顛覆”，而在于其能否由此帶動整個產業鏈的整合和對過往的“顛覆”。

　　顛覆產業鏈

　　業內人士認為，就行業來看，住宅工廠化在中國的推廣存在兩大難題：一是沒有行業標準，目前在立項、審批乃至驗收的整個流程中均屬空白,新里程項目只是以試點的方式獲得上海市有關部門特批；二是外部產業鏈資源的缺乏。

　　“這正是工廠化對我們的巨大挑戰�！睂τ谝陨嫌^點郁亮表示認同，并指出，萬科正在積極推動這兩方面的工作。

　　9月27日，剛剛從北京回深圳的日本籍萬科技術總監伏見文明告訴記者，此次出差的目的就是同國家建筑科學研究院、建設部標準司開會討論PC技術體系的國家標準編制工作。實際上，從做一號實驗樓起，萬科就開始總結相關數據和標準，向有關部門溝通和報批，包括參與上海、廣東等地方標準的編制工作。這些標準有望于明后年正式做出來。

　　而種種跡象表明，外部資源的相對匱乏，是萬科目前推進住宅工廠化可持續發展的最大障礙。就是在資源整合相對較好的上海，依然會面臨細小部件仍需從國外高價進口，構件制造商數量稀少，國內設計資源難以匹配等諸多方面的問題。

　　而且，事情還不僅僅是“進貨”或者“找到干活的人”如此簡單。由于工廠化生產方式相對傳統而言是一種顛覆性的變化，這意味著萬科的合作伙伴也要為此進行戰略上的巨大改變，比如與施工企業的合作，劉愛明舉了個例子，PC工法在施工程序、管理流程等方面，包括對工人的要求都是完全不一樣的，甚至施工企業的盈利點都會比原來發生巨大變化，這不是投入幾個人專門服務就能解決的問題；再比如，與萬科進行工業化住宅合作的家具生產企業，需要將毛坯房時代做出更多款式產品的研發方向，轉為與開發商共同研究適合目標客戶的產品。也就是說，合作伙伴需要將其原有的針對傳統方式建立的整個體系徹底顛覆，——再明確一些，就是必須認同產業化是其企業未來的核心競爭力，才可能合作好。

　　“我們需要這個產業資源中大量的志同道合者共同推進工廠化。”張紀文說，目前在萬科，尋找并培養合作伙伴，比編制行業標準的工作量還要大的多。

　　近兩年，萬科已經將上百家企業整合進“住宅產業化企業聯盟”，包括預制構件生產、設計、施工、監理、驗收、維護等下游供應鏈條上的各種企業，這其中，有60%的合作企業來自于國外。

　　同時負責集團采購工作的丁長峰最近也是出差頻繁，“主要就是在跟全國各地的供應商談。”丁長峰表示，出于效率和成本的考慮，工廠化生產有運輸半徑的問題，所以萬科需要更多的區域性合作伙伴。

　　然而，萬科在尋找國內企業的進展上，似乎不如國外的合作伙伴順利�！半y度在于，現在房地產業很賺錢，大家都過得很好，所以很多人沒有求變的想法。”張紀文稱，萬科選擇的合作企業都有一個共同的特性，即不安于現狀，對自己的未來已經有或者開始有了清晰的認識，并與萬科的戰略目標相契合。

　　國家游泳中心——“水立方”的設計方之一中建國際就是一個典型的例子。作為最早與萬科開始產業化合作的一家企業(2003年開始合作)，4年前中建國際還是一個中等規模的本土設計公司�！捌鋵嵵薪▏�際最初同我們合作的目的是想多接點活，而不是產業化戰略。”張紀文回憶，這是一個逐漸轉變的過程。當中建國際確定萬科真的是在做產業化，隨后也進行了調整，和萬科共同成立了合作事業部，并將其作為主要業務之一。如今，不論是規模還是其他方面，中建國際在國內的民營設計企業中已名列前茅。

　　前不久，上海建工集團與萬科集團簽訂了全國性的戰略合作協議。上海建工的戰略是希望走出華東，在全國擴張，而萬科也將其引進華南和華北的具體項目中。雙方共同做大的承諾，還包括如何定價，上海建工如何整合其系統等問題。

　　為此，萬科也在進行策略上的轉變，強調與合作伙伴共同發展。比如在工程、總包等方面，由之前強調最低價中標，改為現在的合理定價中標。

　　現在看來，萬科的種種努力開始顯現出一定成效，張紀文透露，在2004、2005年，萬科的合作伙伴幾乎都是來自國外，而眼下，越來越多的國內企業開始對“住宅產業化企業聯盟”表示感興趣，乃至加入其中——這意味著，他們開始愿意接受這種“顛覆”。

　　而萬科工廠化的逐步推進，也是對其他開發商的刺激——眾多開發商前去參觀新里程項目，即是證據。據了解，目前也有個別企業開始嘗試廚衛、施工等層面的產業化解決方案。

　　“我們希望更多的企業共同推行這個事情，如此才能將蛋糕做大。”張紀文說。-

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