文/寶山

　　企業文化建設就是對企業文化的“穩定性”實施變革。而恰是“穩定性文化”阻礙了企業的管理變革。

　　任何一家企業都希望自身的發展過程始終是興旺發達、基業長青的，但是，企業無時無刻不在面臨著挑戰，而所有的挑戰都來自于外部市場環境的變化。

　　因此，管理變革就成為了企業不得不隨時面對的任務與課題。

　　但是，許多企業的管理變革又極難顯現效果，甚至推進變革步驟都非常困難。這是為什么，又該如何應對呢？

　　慣性的挑戰

　　這其中很重要的原因，就在于不少企業領導者還不太清楚：管理變革是需要建立在對企業文化的變革這一基礎上的；而文化的變革，則會受到企業文化特質中的“穩定性”影響。實際上，企業文化的穩定性是企業管理變革實施過程中的一大障礙。

　　一個企業長期歷史形成的、逐步被全體員工接受的共同價值觀與行為模式的文化形態，有其非常強的穩定性，這種穩定性是企業大多數員工的心理慣性、思維慣性和行為習慣導致的。因此，任何管理變革首先要考慮的就是這種企業文化的穩定性，并與其進行不懈的斗爭。

　　有一個小故事說：從前，有一位勇猛的將軍，他年輕的時候特別喜歡飲宴，每次都喝得酩酊大醉，一邊東搖西晃，一邊同女人調笑。他總是到離家有一段距離的一個村子里享受放蕩生活，通常一周光顧一次。他的青春年華就這樣一天天地虛度，武藝也漸漸荒廢了。終于，有一天早上，將軍的母親狠狠地訓斥了他一頓，責怪他不該像一個

花花公子那樣無所事事。母親情真意切的話令他猛醒，他感到慚愧萬分，向母親發誓再也不去那個村子了。從此，他拼命訓練，立志向善，漸漸成為了一個品行優秀的人。一天傍晚，在進行了整日的野外訓練后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應該馱他回家，但這天恰好是周末，也就是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人良好調教的馬竟一路帶他往從前的樂土去了。當將軍醒來時，他發現自己違背了對母親的誓言，又到了他不該到的地方，他忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，經過長久的沉默，他終于拔出劍來，殺死了它。

　　變革是艱難的。無論一場變革可能為你帶來多大的好處，它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。其中最不容易做到的就是對舊習慣的根除，因為舊習慣是有很強的穩定性的。人的行為習慣如此，企業的行為習慣也如此，業已形成的企業文化的穩定性就更是如此。企業的領導者必須清楚：改變人們的行為是一個巨大的挑戰，改變企業文化的穩定性同樣是一個巨大的挑戰。

　　文化“穩定性”的風向標

　　那么，企業文化的穩定性表現為哪些參照指標呢？

　　第一要素，是關于企業的發展經歷。每個企業在它的發展過程中，都會發生一些具有自身特性的歷史事件。每當這樣的時候，看看企業真正在做什么，企業員工怎樣評論那些導致成功或者失敗的事件，他們談論些什么，怎么談論，就會顯示出這個企業最關注的是什么問題，也就最能顯示這個企業的價值導向和行為方式。因為企業發展歷史上的這些事件不可更改，它對企業文化某種穩定形態的形成就在潛移默化中實現。

　　第二要素，是關于企業內部運行的常規方式。 即在企業內處理業務的一般方式及一般程序，例如：是更關注執行，還是更關注領導意志。這種內部運行方式的常規性，集中體現了企業的管理模式，最終表現為員工的行為模式，也就形成了企業文化最一般的、相對穩定的表現形式。

　　第三要素，是關于企業的特色方式。 除了常規方式外，企業內最引人注目的部分，即企業的經營管理特色，這也是企業文化凸現的另一方面。例如：有些企業比較關注員工的業余生活，或比較關注員工的福利問題，這顯示了企業以人為本的員工管理原則。企業的特色方式一旦成為企業內外部都認可的特色，就會形成這種特色文化的穩定性。但如果企業的劣根性特色得不到變革，就很可能失去特色本該有的價值。

　　第四要素，是關于地位象征。 在企業內，什么樣的職位有什么樣的地位象征，這是考察企業文化價值導向很重要的一項指標。每一位新來員工，總會試圖尋找企業內關于職位的地位象征。比如：在國有企業里，開年度工作大會的主席臺座次，就是企業內的一種地位象征。又如：技工貿導向的企業和貿工技導向的企業，其技術總監會有不同的地位象征。如：辦公室的大小，公司配備的專車的牌子，或是他在公司內發言的重要程度等等。這些都是企業內不同的地位象征反映著不同的企業文化，也體現出員工對本企業文化的尊重程度。它同樣體現了企業文化的穩定形態。

　　第五要素，是關于控制系統。 公司的控制系統很官僚嗎？或者是不是有很好的成文規定？以業績導向的企業文化是更加偏重結果導向，還是更加偏重過程導向？總之，無論正式或非正式的控制系統，都是關于員工行為準則的具體要求和表現。所有這些都體現了企業文化中的價值導向和行為準則，企業的控制系統官僚程度越高、或成文規定越多，企業文化的穩定性就越高。

　　第六要素，是關于組織結構。 最簡單的，如：從正規渠道講，誰應該向誰匯報情況？上下級之間的匯報形式是逐級匯報，還是經常發生隔級匯報？員工如何評價這些現象——是正常，還是不正常？員工之間的哪些關系是非正式的？企業內一旦形成非正式的關系就很難改變，就會有很多問題需要從非正式的結構關系上解決，就會形成一種與正常的組織結構不相匹配的結構性網絡關系，最終也會形成有很強穩定性的企業文化。

　　第七要素，是關于權力結構。 即誰做出決策？誰影響決策？如何影響？何時影響？任何決策都是在一定的價值觀前提下產生的，所以，作為共同價值觀和行為準則存在的企業文化，總是會從企業業務處理的權利角度影響決策，影響決策者。它所發揮的影響又會有很強的穩定性，這種穩定性就會影響著企業管理，影響著企業的管理變革。

　　“知”而后“行”

　　面對企業文化的穩定性，企業該如何實施管理變革呢？

　　作為企業領導者，既要敏銳地意識到市場已經隨時變化著的競爭態勢，又要對企業的行為習慣和共同價值觀具有足夠的、清晰的了解和把握。

　　具體來說，企業高層整體應該能夠深入認識員工的心理活動，了解大多數員工認同和恪守的行為準則和做事方式究竟是什么，它們與企業戰略方向的一致性或偏差到底有多大，形成的原因是什么。也就是說，對于形成文化穩定性的各項因素在本企業的表現形式和影響情況，要能夠做出客觀的分析。

　　在認識了企業文化穩定性的既定條件后，就可能實際實施企業文化變革了。而只有在對企業文化進行充分的調整和變革基礎上，企業的管理變革才有可能執行到位。反之，企業的管理變革也將推進企業文化的變革，形成適應企業發展需要的新的文化穩定性。

　　(本文作者系北大縱橫管理顧問公司顧問)

　　責任編輯：王 纓