戴姆勒-克萊斯勒最近同意將克萊斯勒80%的股權售予私人股本，從而結束了德國和美國這兩家汽車制造商之間的合作。而在10年前，這兩家汽車制造商的聯姻曾被稱為“天作之合”。事實上，這宗交易成了跨國交易諸多問題的代表，因為在戴姆勒的控制之下，克萊斯勒曾先后3次遭遇財務危機。

　　批評人士認為，合作失敗不僅歸因于戰略失誤，戴姆勒-克萊斯勒無法統一企業文化也難辭其咎。在德國員工的眼中，美國員工屬于另一家公司，而美國 員工也抱有同樣的想法。在對等合并中，其中一方的企業文化可能或必須占據上風嗎？管理者可以采取什么步驟來克服跨國交易中的文化差異呢？

　　1加1可能仍然等于1

　　湯姆森-路透交易與新聞集團-道瓊斯交易，為什么一宗聯姻被視為“天作之合”，而另一宗被稱為“慘不忍睹”呢？這與預期的業績無關。相反，這完全關乎對合并后企業文化的預期。絕大多數的合并沒有成功。為什么？原因在于不同的企業文化！

　　對等合并不僅不太可能，而且不合人意。企業文化不是單純的期望，而是對一系列管理變量加以思考，并作出有意識或無意識選擇的結果。在任何兩家企業，作出相同反應的情況非常少見；而且也不應該出現反應相同的情況。在這種情況下，1加1可能仍然等于1。

　　在Asea-Brown-Boveri、中外運敦豪-丹沙和BAT-樂富門等交易中，管理者認識到文化差異，并對它們加以利用。沒有哪一方的管理團隊占據上風，但他們在生產率和質量方面始終沒有作出妥協。

　　構思糟糕成合并殺手

　　全球合并是管理方面難度最大的挑戰之一。不過，即使合并將極端不同的管理文化帶到一起，他們也能夠獲得成功。搭配不當的文化不會扼殺合并；但構思糟糕的整合計劃就會。這些計劃總是將重點放在削減成本上，忽視了在新企業中制定正確的戰略、確定激勵機制和分派決策權。

　　為了迅速控制一家往往更為復雜的組織，交易中占主導地位的一方將其流程強加給目標公司。管理者想當然地以為，用于管理一家更簡單、穩定且更熟悉企業的方法，同樣可以很好地用于實施涉及新資產和新員工的新戰略。這種做法造成的后果通常是資源配置不當、關鍵員工和戰略方向選擇失誤。

　　“潘多拉盒子”盛滿文化挑戰

　　當戴姆勒和

　　雙方總是認為自己的汽車工程技術無可比擬。勿庸置疑，這導致雙方在克萊斯勒發生過多次唇槍舌劍的爭論。階層問題也是雙方存在潛在分歧的一方面。戴姆勒驕傲地宣稱自己是全球富裕精英階層首選的汽車制造商，而備受藍領階層青睞的克萊斯勒則將目標鎖定在美國老百姓身上。

　　對于精明的公關顧問來說，這些差異當然非常明顯，他們曾經可能(或許的確)向戴姆勒提議，一口氣將克萊斯勒全面吞并。事實上，他們試圖推銷的合伙模式在大西洋兩岸都未能成功。人們發現，兩家公司存在著文化障礙和互不相容的戰略，其中的教訓非常明確，跨國交易中充滿著文化挑戰。精明的企業需要對這些問題加以認真思考，并且應該在盡職調查過程中盡早考慮到這一點。

　　“對等合并”無法存活？

　　戴姆勒-克萊斯勒“訃告”上的墨跡還沒有干透，并購業批評人士就開始過度活躍起來了。他們表示，“對等合并”無法存活。戴-克合并交易就曾被稱為“對等合并”。

　　與收購相比，“對等合并”需要做更多的工作。合并雙方的股東都得不到好處，他們還需要作出艱難的決定，特別是在遴選高管層方面。整合也更加困難，因為不確定性通常會導致高管辭職。但“對等合并”可以締造實力更強的企業。不妨看看通用電話電子-貝爾、摩根大通和Abitibi/Bowater的例子。

　　在“對等合并”中，如果企業的管理者能夠誠實評估兩個組織各自的擅長，那么他們將能夠得到更有效的整合。如果他們在進行艱難決定時，清楚哪家公司的方法更勝一籌，那么，他們的交易像戴-克這樣破裂的可能性會低得多。