和衡管理用中庸之道融化了TQM對質量管理的系統性、綜合性要求，又滲透了零缺陷的核心理念—一次做對，還將卓越績效模式的核心價值觀融入其中，抓住了企業管理的四大核心要素——人和、事中、制衡、活源，把經營和管理有效地統一于企業生存和發展的各個方面，是融合中魂西智的有效探索，也是清溢公司在經營管理方面的創新實踐。

　　“人和”是核心

　　人和。人和是指人與自然、人與人、人與社會和諧相處。對企業來說，就是內部員工以一致的理念、團結的行動，為共同的目標而努力奮斗，同時實現與客戶、股東、供方、社區等利益相關方共贏。

　　企業經營管理的主體對象是人，只有形成一支和諧、團結的員工隊伍，才能減少和消除內耗。同樣，只有做到內部團結、外部和諧，才可能獲得員工的滿意，滿意的員工才能為顧客提供高質量的產品和服務，在市場競爭中取得勝利。因此，“人和”是企業經營管理的核心。

　　事中。事中是指恰如其分地把正確的事情做正確。企業經營的本質是通過具有特定質量的產品和服務來滿足客戶（包括外部客戶和內部客戶）以及利益相關方的需求，實現價值的最大化。因此，對客戶的需求并恰如其分地予以滿足，是能否實現價值最大化的關鍵：過之，則是浪費，企業付出了多余的成本；不及，就是缺陷，客戶就會不接受、不滿意；無過無不及，才是最佳狀態，這就是“事中”的要求。

　　制衡。企業在經營管理過程中必然遇到層出不窮的問題，如果對這些問題置之不理，小問題就會變成大問題，就會危及企業的生存和發展；如果企業的管理者們經常為各種問題所累，天天“救火”，同樣會變得一團糟。因此，企業必須建立一套制衡系統，即通過文化、制度以及其他方法和工具及時發現、解決和預防各類問題，有效改進各項工作，從而保持企業經營各個方面的相對平衡，促進企業穩定地發展。

　　活源。活源是指最大限度地識別、開拓、利用、充實內外各種資源（包括精神資源和物質資源）并使其增值。

　　企業開展任何經營活動都需要資源的投入，但是運用的理念和方法不同，可用資源的種類和數量、實際投入資源的種類和數量、產生的作用、創造的價值就完全不同。因此，對資源的識別和運用的能力，直接決定著企業的經營效益和發展后勁，必須引起足夠重視。

　　上述四個部分，“人和”是核心，“事中”是關鍵，“制衡”是保證，“活源”是根基，各有側重又相輔相成，涵蓋了企業經營管理的各個方面，整體構成綜合管理方略。推行這樣的管理，就會形成以“人和”為核心、整個系統始終處于協調穩定、企業可以有效調節和控制的管理狀態。故此，清溢公司將其命名為“和衡管理”，同時，這一簡明稱呼也易于員工理解和記憶。

　　“事中”打造競爭優勢

　　“事中”要求對正目標恰如其分地做對事，主要包括戰略定準和運營做對兩方面。

　　清溢公司的戰略管理包括戰略制定、戰略展開、戰略實施、戰略測評和戰略修正5個步驟，按照“PDCA”實現循環改進。清溢還特別聘請了由國內外同行業的10多位專家組成的顧問團，戰略決策在正式確定之前，必須經過顧問團的聯合論證，從而進一步確保了戰略決策的正確性和準確性。

　　數年來，清溢公司一直保持平衡、快速的發展趨勢，有效防范了公司發展過程中的重大風險，與科學的戰略管理是密不可分的。企業在經營過程中必然面對層出不窮的問題，制衡的目的就是要及時地發現問題、解決問題，持續改進，不斷地由失衡走向新的平衡，確保公司穩定發展。清溢建立了完善的測量分析系統，從各個方面、各個層次、各個時間段全面測量公司的經營狀況，及時發現存在的問題和不足。通過員工自測、系統監測、診斷測評，清溢運用“四個對比”的方法，將當前績效與計劃比檢查目標是否達成，與過去比尋找發展趨勢，與競爭對手比發現優勢和不足，與標桿比找準改進方向，全面分析當前存在的差距，然后組織改進。

　　資源是企業發展的基礎，其發揮效力的程度與管理理念和方法有著直接的關系。清溢把資源管理提升到戰略發展的高度，以一種全新的理念來看待和管理企業的各種資源，清溢在邀請新華信咨詢公司對運作流程進行梳理之后，憑借自己的力量開發出清溢EPR系統，既完善了企業內部物質資源的管理流程，又提升了資源運作的效率，同時培養出一批既懂管理又精于技術的IT人才。

　　清溢以“激活內腦用活外腦”為指導方針，與

清華大學、中科院微電子所、華中科技大學等國內知名學府和科研機構建立合作關系，攻克技術難關。2006年年初，清溢公司與華中科技大學聯合，歷時半年攻克激光修補這一行業內的國際性難題，自主研制出中國第一臺精密掩膜用激光修補機。公司還與客戶、供應商建立良好、健康的合作關系，這是清溢公司“活源”的重要方法，特別是與關鍵供應商和客戶建立戰略合作伙伴關系更是重中之重。2005年2月，清溢公司與重要客戶北方

液晶合作開發出中國內地第一張大面積石英鉻版，填補了國內空白。

　　文化是基礎

　　清溢公司認識到，人是企業的主體，文化是人的靈魂，要從改變員工的心智入手，逐步建立起具有自己特色的企業文化，從而奠定和衡管理的堅實基礎。清溢公司在確立自己的核心理念的過程中，不是取決于“長官意識”，而是通過問卷調查、多層次研討等方法發動全體員工參與，讓他們一起來認真地思考、溝通、研討和學習，最后共同確定下來。

　　核心理念的落實并非一朝一夕之事，需要付出長期的艱苦努力，特別是價值觀的調整更是如此。清溢公司在幫助員工調整價值觀的過程中，根據“和而不同，異而不亂”的方針，運用宣傳教育、溝通研討、規范標準、營造氛圍、調節機制等多種方法將價值觀逐步內化到員工的心靈，進而落實到具體的行動上。

　　清溢每天早上開展QCC（企業文化圈）活動，每兩周召開一次員工大會，對員工進行理念培訓和價值觀的宣傳教育，還針對不同員工的特點運用不同的教育方法。同時，高層領導定期與一線員工和工程師舉行座談會、聚餐等活動，在雙向溝通中傳達公司的價值觀，積極聽取員工的不同意見，幫助他們加深對于價值觀的理解和認同。清溢還發動員工畫

漫畫、寫語錄、建設文化走廊，營造濃厚的文化氛圍，讓員工時刻感受到價值觀的存在。漫畫競賽每年開展一次，其中有一幅漫畫被《人民日報·市場報》刊登，不少作品被其他雜志轉載。

　　作為對價值觀的支撐，清溢制定了24條工作法則和相應的規章制度，并且組織員工進行流程再造，讓每位員工都參與工作流程的優化、固化活動，將價值觀的要求物化到具體的工作流程，細化到工作的每個細節，引導員工不斷向高標準看齊，進而落實到實際行動上。

　　改變思維方式。在價值取向基本一致的基礎上，企業內部的問題和矛盾多數是因為思維方式的不同造成的。清溢通過開展理論培訓、腦力震蕩、案例分析以及對外廣泛交流等多種方法來幫助員工將點狀思維方式向系統、動態的思維方式轉變。例如，2004年10月清溢的生產出現異常，部分產品出現大面積頂傷，生產部、技術部和品質部根據以往經驗做了大量試驗，均未找到根本原因。后來，公司針對此問題成立了攻關小組，從與產品發生接觸的每項因素、各個環節入手，做試驗逐項排查，最后確定為壓縮空氣的氣路管道內壁銹蝕，作業員用氣槍清潔產品表面時，脫落的碎屑在高壓下射擊出來，造成產品表面頂傷。為此，公司對所有金屬管道進行了檢測和更換，增加了氣槍前端過濾網的過濾等級，建立了定期監測制度，并組織所有生產、技術、品質人員召開案例分析會，討論解決此問題過程中點狀思維和系統思維這兩種不同思維方式對于結果的影響，給每位參加者上了生動的一課。從此，公司再未發生類似的問題。

　　實現內強外合

　　清溢公司設置一種“內和外合”的組織機構，減少上下之間的層級和部門之間的隔閡，架起實現“人和”的橋梁。高層領導與一線員工之間的層級關系少，信息傳遞直達著力點。各個部門和崗位獲得了充分的授權，按照客戶需求和戰略目標實行一體化運作。清溢還在內部實行“上下游之間互為客戶”的運行機制，以“合同+合作”的方式打破部門之間的壁壘。所謂“合同”，就是各部門之間每年根據完成戰略任務的要求和實際工作的要求，簽訂一份合同來約定彼此之間的工作責任和義務，作為雙方開展工作和處理接口事務的基本依據。同時，對于那些沒有在合同中明確的事項或臨時性工作，雙方通過主動的溝通和協商來“合作”，實現無縫銜接。

　　清溢公司將員工個人發展方向與公司戰略目標相結合，針對每個崗位制定了詳細的培訓規劃，從心向和心力兩個方面對員工展開階梯式的培訓。心向培訓，主要是指進行理念的教育和培訓，包括價值觀的調整和思維方式的優化；而心力培訓則主要是指專業技能和實踐能力的培訓。兩個方面有機結合，綜合提高員工“和”的水平。

　　“金牌員工”是清溢員工最看重的獎項，在每年底通過分級競選的方式進行，整個評比、競選程序嚴密，評委的資格也要經過公司行政辦公會討論通過，任何部門和員工都無法弄虛作假，因此最終獲獎的員工都是各部門、各專業響當當的有突出業績的員工，公司為他們頒發純金質的獎章，輔以可觀的物質獎勵，并將他們的照片及突出表現展示在公司的文化長廊，還通過《清溢報》的報道傳遞到客戶、供應商以及員工家庭，影響廣泛。現在，清溢的老員工們時刻為競選“金牌員工”不懈努力，新員工們以“金牌員工”作為自己的夢想。

佚 名