公司和非營(yíng)利性組織的交融,無(wú)論從速度、廣度還是深度來(lái)說(shuō),都大大超乎人們的想象。兩種組織在價(jià)值創(chuàng)造、投資者管理、組織再造以及資本運(yùn)用等層面的融合,不但為公司和非營(yíng)利性組織提供了改進(jìn)和發(fā)展的機(jī)會(huì),而且全社會(huì)都能從中大獲裨益。不過(guò),把握這些機(jī)會(huì)需要一個(gè)全新的管理理念。

　　文/James E. Austin，Roberto Gutiérrez，Enrique Ogliastri，Ezequiel Reficco

　　20世紀(jì)60年代,公司和非營(yíng)利性組織一直在各走各的路,相互之間沒(méi)有什么往來(lái)。然而,30年過(guò)去了,所有這一切都不同了。公司和非營(yíng)利性組織的道路不但發(fā)生了交叉,而且還匯合到了一起。上世紀(jì)70年代,隨著環(huán)保呼聲的日益高漲,公司開(kāi)始傾聽(tīng)非營(yíng)利性組織的聲音。之后的上世紀(jì)80年代,承擔(dān)了更多社會(huì)服務(wù)職能但資金捉襟見(jiàn)肘的非營(yíng)利性組織,不得不變得更富企業(yè)家精神,其運(yùn)作也更有效、更專(zhuān)業(yè)化。因此,它們開(kāi)始借鑒企業(yè)的管理模式。與此同時(shí),公司對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)與日俱增,甚至開(kāi)創(chuàng)了商業(yè)化運(yùn)作社會(huì)服務(wù)的模式,比如,健康護(hù)理、兒童看護(hù)、老人護(hù)理、教育以及監(jiān)獄管理等等。

　　上世紀(jì)90年代,電訊革命風(fēng)起云涌,它不但將全球的環(huán)境和勞動(dòng)力資源問(wèn)題暴露在公眾面前,而且還為消費(fèi)者聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗公司和政府的行動(dòng)提供了可能。因?yàn)?1世紀(jì)初發(fā)生在非營(yíng)利性組織和公司的丑聞不斷,所以,捐助者和投資者異口同聲地請(qǐng)它們要更“干凈”地承擔(dān)自己的責(zé)任。

　　2007年的今天,公司和非營(yíng)利性組織的共同點(diǎn)變得如此之多,以至于我們很難將它們完整地分開(kāi)了。IBM和非營(yíng)利性組織“科技女性”(Women in Technology)為女中學(xué)生聯(lián)合舉辦工程技術(shù)集訓(xùn)營(yíng),這一組織已經(jīng)成為全國(guó)性的優(yōu)秀教育基地。盡管善念(Goodwill)機(jī)構(gòu)依然接受各界捐助,不過(guò),其在商務(wù)領(lǐng)域迅速發(fā)展的態(tài)勢(shì)完全不亞于它在慈善領(lǐng)域的成功:2003年,善念機(jī)構(gòu)憑借其近2,000家商店創(chuàng)造的22.1億美元的銷(xiāo)售收入,一躍進(jìn)入美國(guó)15家頂級(jí)折扣零售商行列。

　　IBM和善念機(jī)構(gòu)并非絕無(wú)僅有。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn),公司和非營(yíng)利性組織的交融,無(wú)論從其速度、廣度還是深度來(lái)說(shuō),都大大超乎人們的想象。從美國(guó)、歐洲到拉美,我們都看到了兩種組織在多個(gè)層面水乳交融的景象。在本文中我們將著重探討四個(gè)最重要的層面:價(jià)值創(chuàng)造、投資者管理、組織再造以及資本運(yùn)用。這種多層面的融合不但為公司和非營(yíng)利性組織提供了改進(jìn)和發(fā)展的機(jī)會(huì),而且全社會(huì)都能從中大獲裨益。不過(guò),把握這些機(jī)會(huì)需要一個(gè)全新的管理理念。

　　1價(jià)值創(chuàng)造

　　非營(yíng)利性組織必須向公司學(xué)習(xí)如何運(yùn)用更專(zhuān)業(yè)的管理程序構(gòu)建金融穩(wěn)定的組織。企業(yè)則必須向非營(yíng)利性組織學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造和度量社會(huì)價(jià)值

　　上世紀(jì)60年代,所有人都知道,非營(yíng)利性組織創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值,而公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。但是,這種“二分法”已經(jīng)失效了。隨著非營(yíng)利性組織的迅速發(fā)展,它們常常通過(guò)創(chuàng)建能帶來(lái)滾滾財(cái)源的組織模式而賺得盆缽滿(mǎn)盈。比如,

墨西哥最大的慈善組織Nacional Monte de Piedad, I.A.P.,就通過(guò)典當(dāng)業(yè)大發(fā)利市。

　　與此同時(shí),公司也在承擔(dān)越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任,并將其視為有益于公司發(fā)展的舉措。因?yàn)楣�司的社�?huì)責(zé)任項(xiàng)目增加了員工忠誠(chéng)度,并因此減少人員更迭所造成的損失。2001年,星巴克為此節(jié)約了3,600萬(wàn)美元—占當(dāng)年凈收入的20%。據(jù)《IEG贊助報(bào)道》(IEG Sponsorship Report)稱(chēng)，2005年,美國(guó)的公司向非營(yíng)利性組織捐助了120億美元,在目的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目(cause-related marketing)上的投入高達(dá)16億美元,比2000年增加了33%。在全球范圍內(nèi),有475家公司正在運(yùn)用風(fēng)靡一時(shí)的“公司社會(huì)責(zé)任”(CSR)考評(píng)手段和全球可持續(xù)性發(fā)展報(bào)告(GRI)機(jī)制,很多公司還利用其他手段強(qiáng)化公司的社會(huì)責(zé)任。

　　因?yàn)楣�司和非營(yíng)利性組織都在同時(shí)創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值,所以,它們也面臨著同樣的挑戰(zhàn):如何在這些有時(shí)相互沖突的目標(biāo)間達(dá)成平衡。人道主義援助組織樂(lè)施會(huì)(Oxfam)(又稱(chēng)為牛津饑荒救濟(jì)委員會(huì))在西班牙的分支機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn),其創(chuàng)造收益的職能與提供社會(huì)服務(wù)的職能常常產(chǎn)生沖突。為了開(kāi)展事業(yè)營(yíng)銷(xiāo)(或稱(chēng)為善因營(yíng)銷(xiāo)),其創(chuàng)造收益的部門(mén)需要向企業(yè)伙伴“示好”,但與此同時(shí),其社會(huì)服務(wù)職能要求,自己必須監(jiān)督公司的社會(huì)責(zé)任,甚至要公開(kāi)譴責(zé)那些表現(xiàn)差強(qiáng)人意的公司,從而,正如溝通和市場(chǎng)部經(jīng)理澤維爾·馬斯勞倫斯(Xavier Masllorens)所言,機(jī)構(gòu)兩種職能之間的緊張狀態(tài)常常讓人心力交瘁。

　　要想將價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)方面有機(jī)融合起來(lái),非營(yíng)利性組織和公司都還要向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)很多東西。非營(yíng)利性組織必須向公司學(xué)習(xí)如何運(yùn)用更專(zhuān)業(yè)的管理程序構(gòu)建金融穩(wěn)定的組織。非營(yíng)利性組織智利安全協(xié)會(huì)(ACHS)就從公司借鑒了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn),他們將評(píng)定機(jī)制和戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)制納入到運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,這些實(shí)踐讓協(xié)會(huì)獲得了額外收益,之后,協(xié)會(huì)再將賺取的收益投入到培訓(xùn)、技術(shù)改造和基礎(chǔ)設(shè)施等方面。同樣,企業(yè)也必須向非營(yíng)利性組織學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造和度量社會(huì)價(jià)值。在我們的調(diào)查對(duì)象中,有一半的公司沒(méi)有明確的社會(huì)性使命。即使那些明確陳述自身使命的公司,也有很多根本不能明列受益人是誰(shuí)以及要解決什么樣的特定問(wèn)題。沒(méi)有界定清楚的使命陳述,組織便不能對(duì)社會(huì)的變遷產(chǎn)生影響,更不用說(shuō)度量自己的影響了。

　　2投資者管理

　　以前只考慮受益人的非營(yíng)利性組織更加關(guān)注投資人,企業(yè)則將原有投資者的概念大大拓展

　　現(xiàn)在,無(wú)論是個(gè)人捐助者還是機(jī)構(gòu)捐助者,其思維都越來(lái)越像投資者,而且期望自己的社會(huì)投資帶來(lái)更好的回報(bào)。此外,因?yàn)檎�府將很多社�?huì)服務(wù)職能交由非營(yíng)利性組織來(lái)承擔(dān),所以,現(xiàn)在這些組織要對(duì)公共機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé),同時(shí),也受到公共機(jī)構(gòu)更嚴(yán)密的監(jiān)督。

　　同時(shí),公司也進(jìn)一步擴(kuò)展了投資者的概念,以忠實(shí)反映公司更為寬泛的目標(biāo)。有些公司甚至將非營(yíng)利性組織的代表、工人、所在地區(qū)的民間協(xié)會(huì)也納入到了投資者的范疇,或者為他們特別創(chuàng)建了諸如顧問(wèn)委員會(huì)或者社會(huì)事務(wù)理事會(huì)一類(lèi)的機(jī)構(gòu)。

　　如果企業(yè)清楚誰(shuí)會(huì)影響到自己的運(yùn)作,以及自己的行為會(huì)影響到誰(shuí),并隨之與其達(dá)成協(xié)作,那么,這樣的企業(yè)當(dāng)然會(huì)獲益匪淺,這也是石油公司Hocol在哥倫比亞南部運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)之談。1991年,居民抱怨公司對(duì)當(dāng)?shù)氐膰?yán)重干旱置之不理,工人為此舉行了罷工。意識(shí)到地方各界對(duì)自己怨聲載道,Hocol公司便停止向外轉(zhuǎn)包社會(huì)性項(xiàng)目,轉(zhuǎn)而將當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和地方政府納入到自己所有的社會(huì)性項(xiàng)目中來(lái)—比如,社區(qū)開(kāi)發(fā)、增加收入以及環(huán)境教育等。同時(shí),Hocol開(kāi)始盡可能從當(dāng)?shù)仄赣脝T工,盡可能從當(dāng)?shù)夭少?gòu)。幾年以后,這一舉措讓Hocol在沖突不斷的哥倫比亞建立了極好的社會(huì)聲譽(yù),并因此而躋身于這個(gè)國(guó)家100家營(yíng)利狀況最好的大公司之列。

　　3組織再造

　　很多非營(yíng)利性組織創(chuàng)建了以營(yíng)利為目的的分支機(jī)構(gòu),同時(shí),很多公司也建立了非營(yíng)利性分支機(jī)構(gòu)

　　隨著公司承擔(dān)越來(lái)越多的社會(huì)使命,隨著非營(yíng)利性組織開(kāi)始從事?tīng)I(yíng)利性活動(dòng),它們的組織形式和組織邊界也必須隨之改變。為取得成功,很多組織必須以數(shù)十年前不可想象的方式運(yùn)作。

　　很多非營(yíng)利性組織創(chuàng)建了以營(yíng)利為目的的分支機(jī)構(gòu),同時(shí),很多公司也建立了非營(yíng)利性分支機(jī)構(gòu)。比如,旨在減少貧困的非營(yíng)利性組織“共享我們的力量”(Share Our Strength)就建立了以營(yíng)利為目的的機(jī)構(gòu)—“社區(qū)財(cái)富事業(yè)部”,其主導(dǎo)業(yè)務(wù)為指導(dǎo)非營(yíng)利組織賺取收益。同樣,摩立特集團(tuán)、貝恩和麥肯錫等咨詢(xún)公司也分別創(chuàng)建了非營(yíng)利性分支機(jī)構(gòu)摩立特學(xué)院、橋距集團(tuán)(Bridgespan)和麥肯錫非營(yíng)利事業(yè)部,以便讓全社會(huì)都從自己的專(zhuān)業(yè)能力中受益。

　　在美國(guó),由公司創(chuàng)建的非營(yíng)利分支機(jī)構(gòu)從1987年的1,295個(gè),增加到了2003年的2,549個(gè)。這種趨勢(shì)在拉美國(guó)家表現(xiàn)得同樣迅猛,全球最大的硬糖生產(chǎn)商(阿根廷的Arcor公司)、在業(yè)界居于先導(dǎo)地位的團(tuán)球礦生產(chǎn)商(巴西的Samarco公司)以及中美洲最大的食糖生產(chǎn)商(危地馬拉的農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)Pantaleón公司)都創(chuàng)建了企業(yè)基金會(huì)。

　　公司職能和非營(yíng)利性職能的融合,使某些組織構(gòu)建出了全新的組織形式。比如,紐曼食品公司(Newman’s Own)和純粹生活咖啡(Pura Vida Coffee)均為企業(yè)化運(yùn)營(yíng)的公司,不過(guò),它們都有創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的核心使命。而有些全球性的企業(yè)則完全隸屬于非營(yíng)利性基金,比如,印度的大型企業(yè)集團(tuán)塔塔集團(tuán)(Tata Enterprises),全球最大的居家用品零售商宜家,拉美制造業(yè)巨頭Grupo Nueva等。

　　4資本運(yùn)作

　　非營(yíng)利性組織可以借用專(zhuān)業(yè)資本運(yùn)作手段實(shí)現(xiàn)自己的理想,而公司也在關(guān)注投資者的社會(huì)良知,而不只是盯著他們的錢(qián)袋不放

　　公司和非營(yíng)利性組織交匯的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是它們?nèi)绾文技�資金。30年前,公司一直憑借物質(zhì)利益吸引投資者。而非營(yíng)利性組織則基于對(duì)捐助者的情感訴求,尋求捐助和基金投入。

　　現(xiàn)在,這些傳統(tǒng)已經(jīng)風(fēng)光不再。無(wú)論是公司,還是非營(yíng)利性組織,都在借鑒對(duì)方的資本運(yùn)作機(jī)制,因?yàn)樗鼈兠鎸?duì)的是同樣的個(gè)人投資者和機(jī)構(gòu)投資者,而兩種投資者既投資于商業(yè)企業(yè),也向非營(yíng)利機(jī)構(gòu)投資。相互融合的資本運(yùn)作機(jī)制為公司和非營(yíng)利性組織同時(shí)拓展了資金源泉,此外,全新的機(jī)制還為投資者提供了更多的選擇,并能使自己的投資得到更好的配置。

　　熱心公益事業(yè)的投資者和非營(yíng)利性組織可以借用幾種精妙的資本運(yùn)作手段實(shí)現(xiàn)自己的理想,比如,小額借款、公益事業(yè)投資票據(jù)、社會(huì)事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資以及捐助者顧問(wèn)基金等,這些金融工具既能為捐助者帶來(lái)資本收益,同時(shí)也能給他們帶來(lái)社會(huì)效益。

　　與此同時(shí),公司也在關(guān)注投資者的社會(huì)良知,而不只是盯著他們的錢(qián)袋不放。公司以其社會(huì)公益項(xiàng)目吸引的投資者包括基金和國(guó)際性發(fā)展機(jī)構(gòu)。同時(shí),越來(lái)越多的商業(yè)性互助基金也在利用環(huán)境和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)遴選投資的公司。有些新型的風(fēng)險(xiǎn)投資公司,不但吸引那些熱心社會(huì)事業(yè)的投資者加盟,而且還用社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)選擇那些可以長(zhǎng)期增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行投資。

　　通過(guò)利用商業(yè)化運(yùn)作的

資本市場(chǎng),投資于非營(yíng)利性組織的基金大大減少了熱心社會(huì)事業(yè)的投資者的交易成本,同時(shí),也降低了非營(yíng)利性組織募集資金的成本。過(guò)去8年來(lái),這類(lèi)基金的數(shù)量從65個(gè),迅速增加到了200個(gè),管理的資金數(shù)額高達(dá)兩萬(wàn)億美元。就投資于非營(yíng)利性組織是否能提升基金的財(cái)務(wù)表現(xiàn)問(wèn)題,雖然研究者尚不能取得一致意見(jiàn),不過(guò),它們?cè)谑袌?chǎng)上的表現(xiàn)確實(shí)可圈可點(diǎn)。

　　(James E. Austin是哈佛商學(xué)院教授,Roberto Gutiérrez是哥倫比亞 de los Andes大學(xué)理學(xué)院副教授,Enrique Ogliastri是INCAE商學(xué)院教授,Ezequiel Reficco是哈佛商學(xué)院的高級(jí)研究員)