一切圍繞著價值標準旋轉，個性越來越不明顯、制度和管理越來越細、老板語錄越來越少的華為脫穎而出

　　□ 王育琨

　　“精神對物質的比重是三比一”。任正非認可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強調塑魂工程。還創風氣之先，厘定了《華為基本法》。可是，當《華為基本法》在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。

　　“土狼時代”通常指華為集中在國內拼搏跨國公司的時段�！度A為基本法》，實際上是人民大學的一批教授，根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理�；�本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。世界圍繞著價值標準旋轉。任正非期待通過厘定《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置于每一個人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。

　　許多時候就是這樣，在想象之中的時候，無限的美好，因為只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現實中同樣多的理由和因素就會鮮活起來，否定這種東西�！度A為基本法》一旦明確無誤地擺在了那里，任正非迅即意識到它們的軟弱和無用。沒法在流程中體現的、沒做出評價和進行獎勵的價值尺度，注定是短命的和軟弱的。

　　管理西化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終于擠進英國BT 21世紀網絡供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的

　　剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能制造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理認證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術并非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預測性和可復制性。這一段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。

　　華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給他做了幾年。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發，并通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了他的意志和決心。

　　王育琨