本刊記者 鐘孟光

　　喧囂一時的沃爾瑪“工會門”事件已經終結，但留給企業HR經理人的困惑仍在繼續：如何在既擺脫花瓶工會的陰影，又避免西方強勢工會的情況而順利地組建工會？

　　“有沒有懂得組建和管理工會的人才？如何組建工會？怎樣定位企業的工會？”近幾個月來，這二個問題困擾著國內不少外資企業的HR經理人，而擔任過工會職務的管理人員也突然變得異常的走俏。

　　喧囂一時的被普遍稱為沃爾瑪“工會門”事件，已于11月8日沃爾瑪中國公司總部成立工會(至此沃爾瑪中國所有分店含總部在內均已建立了工會)而劃上了句號。但留給外資企業HR經理的，卻是日益增加的壓力與困惑：沃爾瑪都組建工會了，我們該怎么辦？如果下一步政府都要求我們組建工會，我們如何說服外方高管在不增加成本的前提下組建工會？如何向總部解釋中國工會與西方企業工會的差異？

　　外企高管對工會的恐懼

　　2006年5月，深圳某歐洲企業的工會面臨成立17年以來的一個最大的尷尬：公司200多號員工，沒有一個員工愿意擔任工會主席！ 讓特意從香港過來主持會議的人力資源總監好不尷尬。“有員工私下告訴我，歷任工會主席都在公司內走下坡路，認為香港總部的老外們對工會主席普遍抱有成見。”這位人力資源總監非常無奈地說，“事實上，我們公司的工會主席與歐洲總部的工會主席差別太大了，但這些外方高管卻不理解。”

　　僅僅在一年前，國內某大型家電集團收購德國一家電子公司后，該公司高管面對數百名德籍員工，講述到工會的職能與定位時，強調“工會應維護員工權益，為員工的利益設身處地著想；同時，工會也應站在企業的立場，自覺維護和遵從企業的利益與需求，與企業的發展同步協調。”一席話讓外籍員工面面相覷，還以為自己聽錯了，抑或是站在自己面前講話的高管是個“

　　“西方企業的高管人員對工會的極其敏感，在一定程度上影響了他們對中國企業組建工會的認識與接受程度。”深圳一位不愿具名的美國軟件在華企業CEO說，“事實上，中國人與美國人對工會的認識上，是存在歧見的。”

　　眾所周知，國外的工會是以維護和爭取員工利益為首要訴求的，在員工的支持下牛氣沖天，動輒以罷工的形式顯示威力。2005年3月10日，奧運會申辦城市法國的巴黎，正當國際奧委會官員赴巴黎考察時，法國公共行業的從業人員為了抗議政府改變每周35小時工作制的計劃，舉行全國范圍的罷工、游行活動，嚴重影響了巴黎在國際奧委會官員心目中的形象，最后巴黎在申奧中折戟；2005年12月20日，紐約公交工人工會20日凌晨宣布罷工后，紐約市的地鐵和公交系統陷入癱瘓，市長帶頭騎自行車上班并號召市民出行騎自行車，給這個商業之都帶來巨大的經濟損失……

　　顯然，外資企業高管對工會的忌憚與刻意回避并不是偶然的，沃爾瑪已故創始人山姆·沃爾頓就曾斷言“工會是一股分裂的力量，會使公司喪失競爭力。”在西方企業里，工會與公司管理層是水火不相容的對立面：工會不斷地要求提工資、漲福利，而這往往給企業帶來致命的災難——成本大幅增加；作為企業管理層，對這個握有強大支持力的組織往往是既害怕又無奈。

　　而在中國的企業，盡管大多數國有企業都組建有工會，但現實是，這些工會的職能多數是“組織職工代表大會向企業管理層反映職工意見和建議、組織慰問活動或節日活動、離退休職工管理、發放勞保用品等，經常干的就是發食用油、紙巾等日常生活必需品。”廣州某國有企業集團公司的人事經理說，“解決勞資糾紛？組織勞資薪酬談判？做夢吧，去年公司的工會主席由于在高管會議上就公司的管理問題發表了一些與總經理相左的意見，第二天就被炒了魷魚——回家養老去了。”

　　“當初外資企業進入中國時，如果地方政府強烈要求企業組建工會，則會依據中國企業工會的模式去組建，如果一些地方政府沒有要求，則故作不知。”美國某農牧集團在華企業人力資源總監解釋說，“所以，在我們集團內存在這樣一個很怪異的現象：同樣在廣東地區，有些分公司在當地政府的要求下組建了工會，而深圳市政府沒有這樣的條令，總部就沒有工會。在外方高管看來，工會如果可以沒有，最好不要組建，他們一聽到工會二個字，頭皮就發麻。事實上，二者的工會無論是職能，還是力量，都沒有相提并論的可能。在外企，中國企業工會所做的這些事情、職能，實際上已經由人力資源部的職能工作所涵蓋了。”

　　外企HR的困惑

　　然而，正是這一涵蓋，使多數外企HR經理非常無奈。“我們在與外方高管溝通過程中，他們覺得很奇怪：既然工會的定位、職能就是這些，而這些已經在HR的職能及日常性的工作中所涵蓋了，還有必要專列出個工會來嗎？”深圳某光電企業人力資源經理孫芳說，“最后我們為了應付政府的檢查，成立了一個影子工會——實際上不存在的工會，日常工作仍然由HR人員在做，只不過多了一條：繳納工會費。但即使如此，外方高管仍然對兼任工會職務的員工非常反感，最后導致公司內再找不到愿意出任工會職務的員工了。”

　　在深圳某歐洲企業，按中國《工會法》組建了工會，員工正式轉正成為公司一員開始，每月交納5元錢的工會費，企業則按其薪酬的2%繳納工會費。同時，與當地的工會管理機構——蛇口工會聯合會建立了聯系機制，蛇口工會聯合會不定期提供一些為工會會員提供折扣的消費場所的名單。“但即使這樣，工會組建14年來，年下來能夠看到工會影子的，就是一次旅游活動。”該公司工會主席林正說，“實際上，公司把本應拔給HR組織企業文化活動的經費，轉為繳納工會費了。也就是說，繳納工會費后，公司不再為員工的企業文化活動拔付預算。”

　　林正對現階段工會的定位同樣感到困惑，“擔任工會主席四年了，根本不可能具有真正維護員工利益的能力，更甭提什么組織勞資待遇談判了。”他說，“這些員工的認識中，工會就是發放勞保用品、看望病/傷員工或家屬、節日組織一些活動的，與維護員工利益、組織薪酬談判并不沾邊。”

　　在沃爾瑪工會門事件的影響下，很多外企HR經理在緊張之余，也在想法設法探尋沃爾瑪工會的運作情況，試圖求得工會一個新的定位。“否則，我們根本無法向外方高管解釋清楚，為什么一定要組建工會？工會將如何運作？工會保證不會像美國企業內的工會那樣具有強大的力量等。只有得到外方高管的支持，我們組建工會才有可能順利進行。”深圳某知名美資制造商人力資源經理鄧萍說，“幾個月來，同行都在相互探討工會的定位，但始終不得其所。”

　　林正則認為，造成工會定位模糊的另一個因素是企業內工會會員的訴求，“在我們公司，700多號一線工人都是工會會員，如果問他們工會是干什么的，他的回答是組織活動的，沒有一個工人會寄希望予工會幫助他們維護正當權益。”林正說，“別以為富士康組建了工會就可以保證低工資、低福利和高強度加班的杜絕，實際上，國內企業的工會主席根本不可能得到工會會員的支持，這些工人也不知道他們應該支持和配合工會去履行有這些責任。”

　　林正舉例說，去年底，廣州分公司的一名女員工生產后回到崗位，卻發現自己的主管職位已經被人代替了，部門經理讓她去從文員做起，薪酬減半，她氣憤之下離職而去。“她根本就沒有想到過可以找工會，”林正非常無奈地說，“但即使找到了我，我也不敢維權，因為，維權意味著我自己丟飯碗，而即使我敢維權，我也肯定失敗，因為沒有其他員工會支持我。”

　　員工對工會的認識與了解的局限性，同樣限制了企業對工會的定位。

　　工會的新定位？

　　但孫芳則認為，其實外企的HR經理完全可以自我創新，為企業的工會尋找新的定位，而不應只在西方工會、中方工會這二者之間選邊。

　　“工會參與簽定有關工資和福利的集體合同、代表員工進行勞資談判，這在現階段的中國企業還是一個奢求，”孫芳說，“但這并不意味著我們就只能在傳統工會的模式中止步不前，完全可以進行一些運作模式上的創新，對新時期工會的職能與作用做一個全新的定位。”

　　孫芳舉例說，西方企業工會的一些積極作用值得借鑒，如積極參與勞保立法和執法監督活動，利用三方機制(由政府、工會和雇主三方代表組成三方合作委員會)和集體談判活動維護職工的勞保權益，參與企業和地方勞保機構的有關活動，建立工會勞保監察體系等。“要解決組建工會就一定能讓工會擺脫花瓶陰影、發揮作用，就必須在二者之間取得平衡。”孫芳說。

　　孫芳認為，新工會可考慮設定為“員工與社會、企業溝通的橋梁”，“以前，這些職能都是由HR來完成的，但工會完全可以挑起這一職責。”孫芳說，“在我們一些分公司的工會，與政府下屬的工會聯合會保持經常性聯系，工會聯合會如有一些文件也會抄送給企業工會，如組織植樹活動、志愿者活動、義工活動等，工會通過傳達這些文件和組織相關活動，成為天天處于忙碌之中、不聞窗外事的員工保持與社會溝通的一個橋梁。”

　　孫芳解釋說，在目前多數員工面臨諸多過高生存壓力、無瑕顧及外界變化的環境下，工會扮演這個角色再合適不過，也有一定的必要性。

　　另一方面，工會也可與公司管理層合作，成為員工與企業溝通的橋梁。“一直以來，HR都在平衡企業與員工的利益，而HR經理與天俱來的一個不足就是，作為組織的一個管理人員，往往是不得不站在維護企業的立場上的。這是其管理人員的本質所決定的。”孫芳解釋說，“而如果將這些轉移到工會，無疑是最理想的。”

　　孫芳否定了這意味著工會必須與公司站在對立面的說法，她認為，HR在維護員工利益時，處于相當的弱勢地位，但如果由工會出面，可能條件更好，更易于和公司博奕。“HR經理的反對，往往會被高管認為是HR經理的個人意見，而工會出面，則會形成一定的壓力。”孫芳說，“這里的利益是指個體性的，而非群體性的，在目前的條件下，維護群體性的員工利益，還不現實。”

　　但要做到這一點，工會的腰桿就必須硬起來，“我們今年采取的做法是，前期給工會的主要核心成員做一些勞動法方面的培訓，并讓他們與勞動執法部門保持溝通，至少先讓這批員工懂得如何維護自己的權益。在管理相對規范的外企，往往不敢碰那些經常與勞動執法部門打交道的員工。”孫芳說，“接下來，我們會支持他們通過一些活動的形式，告訴員工自己擁有哪些權益。這些工作以前是由HR來完成的，但我們現在已經逐步轉移到工會了。讓工會真正承擔維護員工權益的事情，同時也不會嚴重影響企業的利益。”

　　孫芳認為，目前的條件下，工會的定位與職能是可以實現的，“既擺脫了花瓶工會的陰影，也避免了西方工會的強勢，是現有環境下多方都能夠接受的一種方式。”孫芳說。

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