海爾十三條的奧秘

　　理念的匹配性決定著制度的可執行性

　　所謂理念的匹配性，是指制度中所依據和植入的理念，與員工愿意接受的理念要能夠匹配。或者說，至少員工在理性上，能夠認可制度中包含的理念。我們平時說：“先進的制度，不一定是好的制度；適合的制度，才是真正好的制度。”這里“適合”就是指的理念的匹配性。有的企業從大學教授、先進企業或咨詢公司那里學到了很先進的制度，但是，使用效果卻不理想；有的企業，看制度上去很“土”，卻能產生很好的效果。其中的原因，很大程度上是理念的匹配性問題。

　　在海爾企業文化中心，有一張已經發黃的稿紙，上面寫著13個條款，據說，這是張瑞敏到海爾后頒布的第一個管理制度文件。在這個制度文件中，赫然寫著“不許在車間大小便”。幾乎所有參觀的人，對這一條無不表露出驚訝、疑惑甚至困惑的神色：堂堂海爾，為什么制度的起點竟然是這樣的？

　　當我們對海爾13條出臺的背景進行研究時，發現其中深藏著管理的玄妙。

　　1984年，在張瑞敏剛到海爾時，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠：員工領不到工資，人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，公司一年換了四任廠長，前三任要么知難而退，要么被員工趕走。怎么辦？張瑞敏按照他獨特的理念做出了一系列預料之外又在情理之中的事：首先想辦法從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發了一個月的工資。此舉令所有員工深受感動，也深感意外。正在大家議論紛紛、東猜西想的時候，張瑞敏結合當時的形勢、企業的狀況和員工急切盼望企業發展的心理，定出了一系列基本的規定：嚴禁偷盜公司財產、嚴禁在車間大小便……

　　第一次出臺的制度，一共13條，每一條都不是高不可攀，相反，都緊挨員工的道德底線。任何一條都讓員工感覺“不應該”違背，因此，制度本身具有了極強的可執行性。更重要的是，張瑞敏沒有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為，發動大家討論，挖掘典型行為的思想根源，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度……在這種管理制度下，每執行一次制度，就沉淀一個理念，以理念為依據，再制定更多的制度。結果是，制度越來越健全，越來越嚴，同時，文化越積越厚重，思想越來越統一。每一個方面都有文化的滲透和影響，同時，每一個方面都有嚴格的獎懲制度。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。

　　其實，這一規律，早在革命時期，毛主席就進行了成功的應用。革命軍隊剛剛組建時，成分復雜，理念更不統一。結合當時的戰士思想水平，毛主席制定了“三大紀律、八項注意”。在這11條中，也沒有高不可攀的條目，從“一切行動聽指揮”、 “不拿群眾一針一線” 到“繳獲要歸公”，都是緊挨戰士的道德底線，讓戰士感覺不難做到，也應該做到。這就保證了制度本身的可執行性。但是，我們對每一條都嚴格執行，當戰士們因嚴格執行紀律而迅速得到群眾擁護時，我們及時抓住典型行為進行宣傳，當戰士違背紀律時，我們也抓住典型行為，挖掘思想根源，使更多的戰士從中受到深刻的教育。通過這種嚴格執行制度、循序漸進的教育，使戰士不斷鞏固思想理念，提升革命覺悟和思想水平，在此基礎上，用更高的理念制定更完善的制度，結果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達到高度的統一。

　　無論是三大紀律還是海爾十三條，其成功的一個根本原因是，當時制定制度時所依據和植入的理念與戰士和員工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是說，在理性上，員工認可制度所提倡的理念。“愿意接受”，這就是制度得以執行的根本力量。