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“變是唯一不變的真理”，TCL的變革形式從戰略重組到并購、流程改造、結構、文化創新，以及品牌重塑，幾乎所有的變革都經歷過了。人的本性有求新的一面，也有懼變的一面。沒有人會歡迎和自己利益無關的變革。但變革是沒有選擇的，抵抗、抵制、排斥變革不如早作準備找出應對辦法。最近頻繁地被提到的一本書是《世界是平的》(《The World is flat》)，無獨有偶，印度最著名的產業信息領袖也說過:“世界的競技場已經被夷為平地�！边@些觀點極具沖擊力，已經改變了地球是圓的這種老觀念，也超越了地球村的概念。
反思
世界500強企業中已經有400多家進入中國，所以全球化已經是中國企業不得不面對的問題了，關上門并不能規避競爭。企業的合并與收購每天都在發生，著名的公司GE，一年的并購案達290多件，幾乎每天在做的一件事——賣、買。中國的大公司，如華為、海爾，都在積極往外走，中國企業參與國際化競爭的活動會越來越多。
2004年后，市場趨于飽和，顧客的意向能力更強，要求越來越多，選擇權也越來越大，降價、促銷、贈品一樣都不能少。支撐TCL快速發展的速度、效率和成本等綜合競爭力在下降，國際化的經營艱難推進，整合目標沒有達到。在TCL的發展史中，有12年都是以42%的速度連續增長，而在2005年第一次出現了紅字。這是一個比較大的打擊，很多人都感到難以承受，甚至喪失了信心。這時，企業需要重新反思，國際化到底對不對？企業下一步要往哪里走，怎么走？ 企業遇到危機后，立即對戰略目標、經營目標、員工心理等方面做了深層次的分析，最終發現文化精神的迷失是當時最需要解決的問題。無論是戰略的選擇還是發展方向的制定，其背后自有一套價值觀、發展觀來支持。也就是說，找準文化精神的方向是確定其他方向的前提。在變幻莫測的市場背景下，企業發展時快時慢、時高時低也是比較正常的現象。在低谷時不斷反思，積蓄力量，陣痛之后的重生一樣值得期待。
鷹是世界上壽命最長的鳥，一般能活70歲，但40歲時是個分水嶺。鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，喙變得又長又彎，翅膀越來越沉重。這時的鷹只有兩種選擇，等死或重生。重生需經150天漫長而痛苦的蛻變，必須用喙擊打巖石直至完全脫落，然后靜等新喙長出。接著要用新喙把指甲一根一根拔出，新的指甲長出后，再把羽毛一根一根地拔掉。五個月以后，新的羽毛長出來了，鷹再次飛翔，迎接后30年的歲月。在我們的生命中，有時必須做出艱難的決定，通過痛苦的更新過程，把舊的不良習慣和傳統拋棄，再次振翅高飛。只要愿意放下舊包袱，愿意學習新技能，就能發揮潛能，創造嶄新的未來。成就這一切，需要的是自我改革的勇氣與再生的決心！
變革的目的是為了突破困境，具體來說，就是怎樣減低虧損，怎樣重獲公眾和員工的信心，怎樣提升企業持久的競爭力。變革是為了更好地面對未來，今天所有的努力都是為未來所準備的。不變則退，不進則亡。如果無法預測變革，就只有走在變革的前面。反思之后，有了清晰的認識，下一步就要開始溝通愿景。
溝通
溝通愿景之前，先要弄清企業的愿景是什么。文化變革的框架內，一般要講清這樣幾個問題:企業要做什么？核心價值觀是什么，要憑借什么樣的理念來達到目標以及具體的實施方法。反復思考后，TCL將現階段的愿景定為:要成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業。受人尊敬，就是說受到利益相關者——顧客、員工、合作伙伴、社會和股東的尊敬;創新能力是企業的核心競爭力，非強調不可;全球領先是個長遠目標，要分步驟分階段實現。每種企業文化的背后都有一個核心價值觀。核心價值觀需要一個次序，價值觀的考量要在沖突中才能辨認清楚。比如“義”和“利”的取舍，只有在沖突狀態下，才能決定是舍義取利，還是舍利取義。在愿景溝通中，要盡量使大家對愿景使命、價值觀和企業精神的理解達到一致。
企業文化變革是件大事，為此公司專門制訂了一本指南，指南結合了企業的實踐，為每個員工更好地理解和實現企業愿景作出指導。推廣企業文化最關鍵的是要和經營目標要掛鉤，并要落實到每個人的行為上。
行動
企業文化變革并不是喊口號、做樣子、發冊子，要有行動上的落實。在企業組織體系的框架內，將愿景和價值觀、戰略目標關聯起來，在關聯的過程中不斷檢驗、執行。所以，核心理念的價值觀有一個核心體系和應用體系。有了這個體系以后，要檢查所有的規章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心價值觀卻是不可以拆分的。企業從組織結構、招聘，到評估、文化的繼承性，最終要轉化到每一天的決策和行為上。所以，變革成功最重要的因素和最大障礙，均來自于管理者自身。
變革，第一要變的就是管理者。管理者作為表率，要在三個方面身體力行:
第一，管理者要引領變革，以積極的心態投入到這場變化，并且帶領員工加入變革;
第二，要為經營業績變革。管理者對公司承諾的要通過考核系統考察，承諾的經營目標必須兌現;
第三，要為超越自己變革。最關鍵的一點，是要不斷地否定自己和超越自己，這是對管理者的要求。
企業文化變革的行動綱領，我們稱之為“321”�！�3”是指三大改造——改造學習、改造組織、改造流程。除此之外還有一個“金鷹”工程，其核心理念是評價和激勵，具體做法是挑選100名高層后備，組成一個訓練營，進行為期一年的培訓，通過各種組合的培養方式，對中層干部進行培養。將愿景轉化為激勵每個企業、每個部門和每個員工的具體目標。一個百年老店，當下不培養人，可能并不影響當期的業績。但是，長期不培養人，一定會影響企業發展。人才培養是重要卻不緊急的事情，它永遠不會比經營的壓力和經營的問題來得急迫。但每個企業都應該明白人才的培養的重要性，把培養人才作為一個長期戰略。
走出去，才知道國際化離我們有多遠。但是只要有了正確的前進方向，就有了希望，而希望，是醒著人的夢。
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