從“口是心非”到重找“原點”

　　相信很少有哪家企業不認同“以客戶為中心”這一理念，但能否從戰略、組織、流程、服務、人力資源、績效考核等諸多因素都圍繞這一“靶心”？這無疑是問題的關鍵所在

　　一位跑汽車行業的記者最近有些悶悶不樂，讓他不高興的是新買的轎車，因為工作的關系，他同新車的生產廠家很熟，不僅自己買了這款轎車，還帶動了4個朋友也一起購買，按說他也算是個重要客戶，可他不但從銷售商的服務上沒有感受自己有什么重要，而且，車出毛病了所受的“禮遇”卻讓他相當煩心。

　　讓這位車主想不通的是，這家汽車廠商一直大談“以客戶為中心”(其實中國很多企業都這么講的)，可結果怎么會這樣？

　　一個電話打到汽車生產廠的銷售負責人處，這位負責人聽了情況之后，一個勁地解釋說：“嗨，你不知道，你買車時的資料在銷售部，對于銷售部來說，當然很容易知道你是個重要客戶，但你買完車之后，資料就轉到維修部了，他們很難知道你是個重要客戶�！�

　　這個解釋雖然有些讓人啼笑皆非，但確實也反映出了很多中國企業的現狀。相信很少有哪家中國企業不認同“以客戶為中心”這一理念，但能否從戰略、組織、流程、服務、人力資源、績效考核等諸多因素都圍繞這一“靶心”？這無疑是問題的關鍵所在。

　　現在的客戶發展戰略強調企業全員的參與，它幫助在企業中建立一個以客戶為中心的經營模式、一個以客戶為中心的企業文化和輔助進行以客戶為導向的企業決策。企業的每一個成員成為客戶的擁護者和綜合者，擁護者是指員工積極與客戶交流、獲取需求信息；綜合者是指每一個人處于由不同部門組成的內部網絡系統之中，協同響應客戶的消費活動。

　　戰略原點的轉變與回歸

　　關于戰略的定義，目前還有很多的說法，在各種說法中，都隱含著一個含義：戰略就是對未來的選擇�？墒牵�在回答這個命題的時候，不同的企業其實做出了不同的回答。他們本質的不同在于：選擇什么？

　　北京禹哲企業管理顧問有限公司戰略總監趙興峰講述了這樣一個故事。

　　趙在去拜訪一家比較知名的高科技公司的老總的時候，老總告訴趙目前在做年度戰略規劃，希望公司的每個人都能夠提出關于未來科技的設想和產品設想。大家對提出的新設想進行審閱，然后公司做出篩選決定。

　　當這位老總請趙講解一下戰略的時候，趙告訴對方，這不是戰略。戰略選擇不是選擇產品也不是選擇技術，而是選擇客戶。

　　趙興峰分析說，回顧一下這個公司的發展歷程，我們就可以看出，技術的選擇，限制了該公司的發展速度。該企業最初靠手寫輸入獲得發展，并占領手寫輸入市場的90%以上。其手寫筆和軟件系統在各電腦城直接面向終端消費者。然后，該企業憑借技術實力，又把技術轉賣給電腦和手機的生產廠家，作為綁定軟件出售，這個時候，企業的客戶群又轉向了生產廠家。因為最終的客戶群沒有變，所以其產品還是非常受歡迎的。之后這家企業從其識別技術出發，開發了指紋識別系統、車牌識別系統，但是都沒有成功。

　　為什么沒有取得成功呢？該老總這樣評價：“我們進入指紋識別時機過早，我們進入車牌識別，時機過晚�！�

　　如果一個企業的戰略從技術出發，只能靠對時機的判斷，只能是靠機會獲得成功，這樣的企業未來發展壯大了之后，將會非常危險。趙興峰分析說：“成功的企業，都要在原來的客戶基礎之上，根據客戶的需求，不斷地改進生產技術、通過創新，為客戶提供更多的服務。

　　聯想在電腦代理業務之后，進入生產領域，然后再進入技術研發領域，走了貿、工、技的道路，在這個道路上，聯想一直定位在相同的客戶群。之后，聯想開始做軟件，做服務，也是定位在原來相同的客戶群。企業戰略一定是基于客戶的選擇。那些游離于客戶之外的戰略選擇，會導致公司的能力下降。即使成功，也是機會的成功，不能保證企業的持續發展。

　　客戶需求到底是什么？

　　一位從事銷售十多年的銷售員在總結經驗時說：無論銷售什么產品，顧客都要問下面的問題：

　　你是誰?

　　你要跟我談什么?

　　你談的事情對我有什么好處?

　　如何證明你講的是事實?

　　為什么我要跟你買?

　　為什么我要現在跟你買?

　　在第四屆中國CRM(客戶關系管理)論壇上，一位演講者給大家展示了一幅

漫畫：一個擠奶工正在擠牛奶，奶牛閉目微笑，很是舒暢受用的樣子，畫面上標出，奶牛代表“愉快的客戶”，擠奶工是“你”，而擠奶的動作則是CRM。

　　講到這里，觀眾席上發出了一陣笑聲。想想也是，客戶和品牌都是企業寶貴的無形資產，商家利潤源自客戶，最終客戶的滿意度和忠誠度提高了，才能高高興興、心甘情愿地讓你擠牛奶。尤其現在，面對越來越多的競爭產品，價格競爭日益嚴酷，而且“上帝”的口味越來越刁，商家都在考慮如何去獲得更多更穩定的客戶，在此過程中CRM的作用日重，已變得不可或缺。

　　根據客戶的期望和要求進行生產和服務催生了許多新的業務經營模式，譬如，網絡型公司不生產任何產品，它們從其他公司獲得上游供應，根據顧客的具體需求組合特定的產品與服務。這使許多傳統的生產商也能為客戶提供其競爭對手的產品。這表明生產商已經更大程度上向服務提供商轉變，在這種精神的指引下，GE在過去的五年中從一個多元化產品公司越來越向服務型企業轉變。

　　這種服務導向也說明了企業越來越了解它們的顧客，因此，促銷更加具有目的性，產品和服務能夠定位在非常狹窄的顧客群體，甚至到具體某個人，客戶關系也可以維持終生�，F在提倡的“以客戶份額代替市場份額”意味著企業的目標從籠統的細分市場轉向具體的某個顧客的潛在購買力上，比如

可口可樂提出的“胃口份額”的口號，亞馬遜所尋求的“終生營銷”。

　　客戶如何細分

　　在“體驗經濟”深入人心的今天，如果有人問一位企業老總：“你們賣什么東西給顧客？”得到的答案通常是：“我們賣的是一種生活方式�！痹絹碓蕉嗟摹暗厍蛉恕倍贾�道：無論是可口可樂、麥當勞還是“耐克”，它們最終賣的是一種讓人難忘的體驗，一種難以拒絕的生活方式。不明白客戶細分，就無法理解哈雷-戴維森

摩托車的車主為什么熱愛哈雷公司，甚至把哈雷的標志刺繡在身上，并愿意獻給哈雷公司他們在摩托車及其附帶產品的終身消費價值；也無法知道星巴克的客戶為什么愿意付袋裝咖啡十五倍的代價、1/10的客戶一天平均上門兩次，讓星巴克迅速茁壯成長為世界最大的咖啡連鎖店？

　　在體驗經濟中，企業是“體驗策劃者”，其創造出的那種“情感共振”型的體驗，給顧客留下難以忘懷的愉悅記憶。因此，在“產品經濟”和“服務經濟”時代屢試不爽的一系列經典市場分析方法：“顧客細分”、“焦點小組”、“4P”、“5F”等等，一夜之間就成了閉門造車、紙上談兵，面臨被顛覆的窘境。麥克凱恩說：“只有當你為消費者和你在一起的時間收費時，你才算進入了體驗業�！奔热荒沅N售的既不是有形的產品，也不是具體的服務，而是微妙的“感情共鳴”，那么按照“性別、年齡、收入、學歷、地域”等傳統指標來“細分”具有不同感情特征的顧客，不就成了“想當然”嗎？“焦點小組式訪談”和“問卷調查”也嚴重脫離了真實的顧客體驗環境；經典的“4P分析法”和“5F分析模型”也是針對產品和服務設計的，怎可以“透視”顧客的內心世界？

　　有一家名為“七斗星商旅酒店”的企業在定位顧客群時應用了一個新的分類標準——文化認同。幾乎所有的酒店業態都是在以年齡來判定消費群體，那七斗星如何體現與別人的差異化呢？就在文化。不是按年齡、種族、地域、男女這些傳統指標進行客戶細分，而是根據文化取向。明確了消費群體應該以文化取向來劃分，這只是一個初步成果，接下來要分析的是這文化具體是什么文化，它的核心內涵是什么，擁有這類文化的人群消費需求是什么，對于酒店軟硬件的要求又是什么？

　　用網絡“粘”住客戶

　　2006年是Blog(博客)這一新事物在中國大眾化的一年。營銷人員應該注意到：Blog世界不僅是登廣告的地方，而且是參與性媒體，營銷人員可以到較大的Blog網站去參與自己公司或產品的討論; 公司應該想辦法與撰文評論公司的博客們公開分享信息，并回答他們提出的問題，以贏取他們的支持。

　　企業家開博客成為時尚。潘石屹、王石、袁岳、向文波、黃鳴……他們是商界精英,也是在博客江湖上馳騁的人物。

　　因為他們的特殊身份，員工、用戶、對手、股東、傳媒及各色與之無關的人都在關注著他們的博客，以滿足自己不同的需求，他們也樂在其中。

　　有統計稱：財富500強中幾乎有20%的企業都有自己的老板博客，這是個很能說明問題的數字，它顯示了老板博客的作用和魅力。

　　黃鳴在博客里一篇無心的言論竟意外地掀起了一場公司內的運動�！百|量是企業永恒的話題，我突然間覺得應該把質量這個話題拿出來和網友討論一下，于是就在博客上寫了一篇關于質量管理的稿子，沒想到公司內部立即掀起了一股抓質量管理的熱潮�！秉S鳴也覺得意外，但通過那次熱潮，質量管理確實上了一個臺階。

　　隨著網絡營銷時代的來臨，越來越多的企業都投身到網絡營銷這個行列中來了。一時間，眾多的企業網站如雨后春筍般蜂擁而起，每個企業都以為只要建一個網站并在搜索引擎競價排名中搶得先機，擁有高的網站流量，就會有大批的客戶涌上門來，其實目前網絡營銷的一個基本現狀是95%以上的訪問者在瀏覽網站后，都沒有主動與企業聯系。也就是說擁有網站的企業每天都在流失95%的網絡商機，那么到底如何才能留住更多的客戶？這顯然是懸而未決的問題。