成敗皆文化
http://www.sina.com.cn 2006年07月28日 19:55
中國經營報
7月3日，國內最大的果汁飲料企業匯源集團宣布：法國達能、美國華平投資、荷蘭發展銀行以及中國香港惠理基金共同投資匯源2億多美元，占有匯源股份35%。這讓我想起三年前匯源與它的另一個合作伙伴——德隆分手的舊事。
2001年初，德隆以戰略投資者身份入股匯源集團并持有51%的股權，但后來的合作并不太成功。兩年后，德隆選擇了退出。2003年，我代表德隆接受中國并購協會“2003年度并購最有影響力公司”獎項時，并購專家王巍的評價是：“選德隆并不是因為它成功地并購了某企業，而是失敗地退出了匯源果汁。”
德隆并購整合匯源果汁失敗有很多原因：戰略發展思路上的不一致，合作雙方的現場高管磨合不順暢，財務安排的矛盾等等。但是，更不能忽視的是，雙方高管身體里積淀的“文化元素”差異，造成的無形的合作障礙。
山東傳統文化對圖騰的崇拜與忠誠是不易改變的，因此，嚴謹、紀律性強、強調忠誠是匯源的核心企業文化。而德隆文化則突出地表現為散漫的、自由的、自控式的。匯源及其董事長朱新禮對唐萬新能力、經驗、人格力量的認可，不能等同于他們對德隆高管團隊的認可。正是因為雙方企業文化的巨大差異，合作團隊最終無法達到和諧共處的目標，只得在無奈中和氣分手，由此產生國內并購史上第一個有影響力的并購整合失敗案例。
企業文化是在一定歷史條件下，通過實踐形成的被企業員工共同遵循的思想意識、行為規范、準則的總和。企業獨特的文化特質處處體現在企業高管、員工的行為之中。對于局外人，有時是不可思議的行為，對企業中人卻是很自然的事。
企業文化影響一切對外合作關系，當然也包括并購。“文化元素”對并購談判、整合的影響，看不見摸不著，卻又無處不在。
2003年我在任德隆棉業公司董事長時，為了建立公司的棉花業務平臺，跑遍了新疆的南北疆，終于尋找到一個合適的并購對象——瑪納斯棉麻公司。這家公司規模相對較小、歷史遺留問題少。公司董事長德高望重，在當地很有影響力，但卻是個很難打交道的談判對手。在他看來，公司盈利不錯、發展勢頭良好，為什么要讓別人控股呢？
為了這次并購，我們做了大量的前期準備工作，收集各種資料、信息，充分了解目標公司的業務、財務、經營歷史等多方面情況；同時，我們還試圖全面理解公司的“文化元素”。新疆當地有句俗語叫“兒子娃娃”，意思是一個人仗義、豪爽、夠男人。在和這位董事長談判過程中，你必須是（或者真誠地表現出是）“兒子娃娃”，才可能被認可，才有可能談出個結果。
第一次“相親”我們請原州委書記幫助約請董事長，落座之后，一杯接一杯地喝酒，充分表現出“兒子娃娃”氣概。人喝倒了，但贏得了這位董事長的認可和信賴。后來，經過一個多月的談判，我們成功合作了。至今，我和對方董事長、瑪納斯的朋友們還珍藏著那份“兒子娃娃”的友情。
中國幅員遼闊，每個地區都有自己獨特的文化特色，于是，地域便成為區別中國不同企業文化類型的一個重要因素，必須在并購談判和整合中予以重視。
例如上海人細心，一切問題解決在簽約之前；西北人則粗獷豪放，沒有條件創造條件也要上；廣東人善于在商業規則下靈活操作，隨機應變等等。這些深深流淌在血液里的“文化元素”都會影響并購過程及整合結果。
（作者為北京華控匯金投資管理公司副總裁）
本報記者：黃三星
