奉獻(xiàn)新解：主動關(guān)心別人的需求

　　陳春花

　　在一個(gè)組織里，人與人應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系？有人認(rèn)為是管理與被管理的關(guān)系，組織里只有管理者和被管理者。有人認(rèn)為是合作關(guān)系，人與人是平等、合作的，每個(gè)人根據(jù)自己的崗位承擔(dān)著任務(wù)和責(zé)任。其實(shí)，一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動奉獻(xiàn)，讓團(tuán)隊(duì)總是為了他必須特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算他能力再好，也會變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。所以，組織內(nèi)部門與部

門、人與人之間應(yīng)該是奉獻(xiàn)關(guān)系。

　　在管理實(shí)踐中，我相信很多人都會遇到這樣一些情況：如果所有的人都很優(yōu)秀，都是能力非常強(qiáng)的人，這些人組織起來并不會得到最好的績效。如果讓能力相當(dāng)?shù)膬蓚�(gè)人在一起工作，得到的結(jié)果是：要么一個(gè)人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個(gè)人對著干。雖然我同意優(yōu)秀的人會產(chǎn)生好的績效，但是普遍的規(guī)律是：所有優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。

　　我喜歡看NBA賽事，這一賽季最令人驚訝的是

　　“我為什么被裁？”

　　我認(rèn)識一個(gè)計(jì)算機(jī)工程師朋友，在公司人事縮減時(shí)，他被裁掉了。他難過極了。

　　“我又沒有犯什么過錯(cuò)。”他沮喪地問同事們，“經(jīng)理為什么選擇把我裁掉？”

　　朋友回家想了好多天，一直耐不住心里的不滿和疑惑，終于決定親自找經(jīng)理談一談。

　　“我只是想了解一下被裁的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人被裁掉，但我很難把裁員的原因和我的表現(xiàn)聯(lián)想在一起。”朋友將在心里排練好久的話一口氣全講了出來，“如果真的是我的表現(xiàn)不好，請經(jīng)理指點(diǎn)，我希望有改進(jìn)的機(jī)會，至少在下一個(gè)工作上我不會再犯同樣的錯(cuò)誤。”

　　經(jīng)理聽完他的話，愣了一下，竟露出贊許的眼神：“如果你在過去的這一年都這么主動積極，今天被裁的人肯定不會是你。”

　　這回?fù)Q朋友愣住了，他不知所措地看著經(jīng)理。

　　“你的工作能力很好，所有工程師里你專業(yè)知識算是數(shù)一數(shù)二的，也沒犯過什么重大過失，惟一的缺點(diǎn)就是主觀意識太重。團(tuán)隊(duì)中本來每個(gè)人能力不一，但只要積極合作，三個(gè)臭皮匠就能勝過一個(gè)諸葛亮。如果隊(duì)友中某個(gè)人不懂得主動貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)總是為了他必須特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算那個(gè)人能力再好，也會變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。”

　　“但是我并不是難以溝通的人啊！”朋友反駁。

　　“沒錯(cuò)。但如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分？”經(jīng)理問。

　　這個(gè)小案例說明了一個(gè)道理：能力是重要的，但更重要的是對于組織而言你是否愿意熱情地付出。如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便是你具備非常好的能力，對于組織而言都是“可有可無”的。

　　組織必須強(qiáng)調(diào)效率。因此，我更關(guān)心組織內(nèi)合作關(guān)系的前提是什么？或者說組織關(guān)系最本質(zhì)的基礎(chǔ)是什么？到底什么因素是構(gòu)成組織關(guān)系的關(guān)鍵要素？如果停留在合作關(guān)系這個(gè)概念中，我們會進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，那就是：理念正確，但行動卻沒有效果。

　　在今天談奉獻(xiàn)很多人會覺得有點(diǎn)不合時(shí)宜，但是我卻深信不疑。沒有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。組織內(nèi)的人與人之間、部門與部門之間、上級與下級之間是相互付出的關(guān)系。在這樣的相互關(guān)系中，組織才會真正存在并發(fā)揮作用。

　　奉獻(xiàn)關(guān)系建立后所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋�(gè)工序做什么樣的工作；每個(gè)部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關(guān)心自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞壧峁┲С郑�而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。

　　如何保證“奉獻(xiàn)”？

　　如何讓組織關(guān)系變成是奉獻(xiàn)關(guān)系？

　　一、評價(jià)來源于工作相關(guān)者。組織內(nèi)人員績效的評價(jià)不管使用什么樣的方式，但都必須以工作結(jié)果作為評價(jià)的根本對象。如果想要建立奉獻(xiàn)的關(guān)系，需要改變評價(jià)的主體以及評價(jià)的根本對象。在這個(gè)評價(jià)體系中，最重要的評價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評價(jià)的主體。如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，他不需要作為你工作評價(jià)的主體。同時(shí)不僅要評價(jià)你的工作結(jié)果，還要評價(jià)你的工作貢獻(xiàn)。舉個(gè)例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因?yàn)槟阏J(rèn)為別人都沒有你做得好，所以你采用自己一個(gè)人獨(dú)立完成工作的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因?yàn)闆]有機(jī)會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價(jià)你的工作做得很好。

　　二、“決不讓雷鋒吃虧”。這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個(gè)準(zhǔn)則。《華為基本法》里對華為精神的定義是：“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”華為的人力資本管理原則是：“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價(jià)值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，不斷提高員工獨(dú)特、精湛的技能、專長與經(jīng)驗(yàn)，是公司財(cái)務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。”作為一個(gè)企業(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個(gè)員工，反映了企業(yè)對員工的要求。然而，在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是“要求”，而是企業(yè)對每一個(gè)員工的承諾。華為管理層將“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”等理念作為對每個(gè)員工業(yè)績的承諾，這一點(diǎn)落實(shí)到中國企業(yè)管理中比任何西方管理學(xué)中提及的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”都更見效果，“情”字發(fā)揮出重大的影響力。當(dāng)員工從該法則中明確了華為管理層是一個(gè)講求公平、尊重勞動、發(fā)展人才的職能部門時(shí)，認(rèn)真投入工作以回報(bào)公司對個(gè)人的付出就成為了自然的行動。

　　三、激勵和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功。“奉獻(xiàn)”需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的榮譽(yù)而非個(gè)人的榮譽(yù)，注重個(gè)人在團(tuán)隊(duì)或者組織中的角色或者所發(fā)揮的作用。多年來中國組織一直存在一個(gè)習(xí)慣，那就是把所有人的努力最終歸結(jié)成一個(gè)人的成就。所以，我們就有了所謂“組織教父”、“精神領(lǐng)袖”之說。在中國組織的習(xí)慣里不會存在多個(gè)成功人士的說法，只能夠是一個(gè)人的成就，結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端：一是組織里只有一個(gè)人的絕對權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；二是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只能自立門戶，結(jié)果是諸侯割據(jù)出現(xiàn)。

　　我們常常忘了人與人之間最寶貴的是付出與合作關(guān)系。

　　一個(gè)人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、愿意付出，一定會事倍功半。

　　不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動團(tuán)體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進(jìn)行。

　　因此，一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一素質(zhì)是——主動關(guān)心別人的需求。管理

　　(本文作者系華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授)