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李玉國
科龍表面平靜，實則潛流洶涌！
在中國的家電制造中心——佛山市順德區, 容奇大橋邊橋東路上的科龍營銷大樓，從旁邊經過的人每天都是熙熙攘攘，看不出有什么不同。但是，海信入主科龍，中國家電業最
大的一場并購之后的相關程序的過渡卻是潛流涌動，讓外界不能不將目光再次聚焦到這座建筑物和周圍的廠房上！
媒體報道，原定在6月26日完成股權過戶的科龍電器再生變局。6月19日，科龍電器再度針對股東大會發表提示性公告，但董事會原定海信必須于6月26日前完成股權過戶的要求卻被取消。
海信電器新聞發言人程開訓昨天表示，這表明科龍股權過戶將不能在6月26日之前完成。因此，科龍被收購的整合進度一再推遲，已經證明了看似平靜的科龍，實則潛流洶涌！
此前，科龍電器于5月11日發布公告：格林柯爾與海信必須在6月26日臨時股東大會召開前完成股權過戶手續；若未完成，將延期召開臨時股東大會。對于科龍此次在取消上述規定的前提下召開股東大會，業內人士認為，由此不難看出海信方面對入主科龍董事會十分迫切，因為臨時股東大會將主要審議提名海信方面的新執行董事進入科龍電器董事會。
自認為已經胸有成竹的海信，無疑已經遭遇到推動科龍變革經營的強大的阻力！
海信入主科龍，開始文化整合！
海信集團在2005年提出的“1號工程”——收購科龍電器，隨著9月22日科龍發布董事會聘任湯業國為公司總裁的決議公告，標志著成功走完第一步。2005年9月22日，海信集團董事長周厚健第一次透露重組科龍的方略：文化整合。
周厚健認為，世界上并購案大凡成功的，首先重視了文化的相同與整合，企業文化的相近和整合也是促成海信收購科龍的主因。“企業文化是企業的核心競爭力。只有文化無法復制，也只有文化才制造出永遠的差異性”。
海信在中國家電業一直擁有良好的口碑，比如對于變頻空調的推廣，中國芯的研制投產，非常穩健型的財務風格，最初，媒體報道海信拿出9億收購科龍，但是最后海信采取了比較保守、務實的先全權代理科龍的現有產品，放緩整體收購的步伐，也相應的降低了自己的收購風險！
其實，對于一個是粵派企業的巨無霸，一個則是魯系企業的頂級代表，海信提出的文化整合的戰略不無道理！廣東企業一般相對粗放式經營，文化顯的包容性會比較強，做事講究實效，靈活；而山東的企業，由于深處齊魯文化的影響，相對保守、呆板、嚴謹，做事比較講究規則、路徑等，因此海信在完成對科龍的收購之后，遇到的最大的問題就是文化的整合與統一！
文化入侵，海信鐵碗政策，強行統一！
從2005年海信集團董事長周厚健的講話中看的出，海信自認為自己的文化是一種符合現代企業經營，打造企業核心競爭力的優秀文化，因此，與虎落平陽的科龍相比，海信對于企業文化似乎有更大的發言權，因而海信開始義無反顧的推倒科龍原有的文化體系，并且強硬的推行自身認為正確的管理制度——
1、針對科龍管理人員過多的弊病，開始減員并崗，引發科龍大量管理者人心惶惶；
2、取消中午休息2個小時的制度，中午就餐休息時間縮短為1個小時；
3、對于原有人員存在的一些工作風格進行即興式挑剔，利用非常手段解除現有區域人員的職務；
4、推行長時間的全國視頻會議制度，大搞疲勞戰術，很多科龍人根本無法適應這種快節奏！
…………
由于廣東固有的生活習慣，科龍每天中午留給員工2個小時的吃飯和午休的時間，這本是天經地義的，但是海信也來個改變，把原先的2個小時的午休壓縮到1個小時，造成了下午上班的時候很多人還沒睡醒，整個下午都是懵懵懂懂的，大大降低了本有的工作效率！
另外一個事件，就是在每周固定的視頻會議上，由于某個區域的兩名經理在總部統一的全國視頻會議上顯示出態度不端正，導致處罰。結果視頻會議還沒有結束，但是總部就下達了對這兩名經理就地免職的通知！
由于科龍前期的管理成本過高，而且普遍的管理人員的待遇整體不錯，海信進入科龍之后也大刀闊斧的進行人員編制改革，很多管理人員在沒有經過深入的良好的溝通的情況下就給以換崗降薪，或者直接免職的處理，因此造成了員工的抱怨度急速上升！海信文化侵略成為很多科龍人的一致不二的共同感覺！
文化需要融合，強行入侵勢必造成危機重重！
由于山東和廣東的地緣差別，這兩個區域的企業的價值觀存在差別本來就是順利成章的！因此，海信自認為自己的文化優等無疑就是認識上的偏差了！而且從產品經營和品牌經營方面，科龍曾經的輝煌并不亞于海信的成功！所以，即使科龍被顧雛軍的資本運作搞得體無完膚，并不能夠簡單的得出海信文化優于科龍文化這樣的簡單的邏輯！科龍其實并不缺乏優秀的經營人才，顧雛軍的資本運營失手，不能對科龍經營優秀的部分進行全盤否定！
由于山東與廣東這兩地人文的差別，海信錯誤的把在青島一貫執行的文化拿到廣東來強制推行，無疑會產生南桔北枳的不利后果！山東文化的保守、頑固、務實、嚴謹與廣東文化的開放、變通、逐利、粗放雖然存在矛盾，但是正如著名跨國公司的國際化，任何忽略地域差異或不尊重本地文化的品牌并購，都降會遇到頑固、持久的抵抗或抵觸！TCL的國際化在轟轟烈烈中開始踟躇不前，很重要的一個原因就是李東生在國際化的進程中急速前行，以致忽略了收購湯姆遜和阿爾卡特之后的文化整合成本！
其實從經濟總量上對比，山東跟廣東在GDP總量上還有很大的差距，因此，要讓科龍的原有員工完全毫不懷疑、毫不抵觸的接受海信的一系列做法，還存在很大的困難！如果一個被并購企業的90%的員工都在反對并購之后對于原有文化的踐踏和否定，這樣的企業真正的整個周期將會是非常漫長的！除非海信能夠在短期內招聘到90%以上的管理人員和主要的基層員工！但是，這根本就是不可能做到的！
汽車業非常有名的是德國奔馳公司與美國第三大汽車制造商克萊斯勒的合并，當是業界一片歡呼，但是很快，這家合并后的公司就承受到因為德國文化與美國文化的差異而帶來的巨大的經營壓力！最后被評為汽車界最不成功的并購案！不但是克萊斯勒，包括奔馳都深受其害！
海信的文化簡單強硬的入侵，已經引起了較大的震動，很多被要求離職的管理人員開始向順德區政府提出申訴或者仲裁！即使留下來的員工也敢怒不敢言！這樣的并購必定會危機四伏！對于有識之士而言，對海信整合科龍處理不當不利，而把自己陷入經營的泥潭完全不是杞人憂天！
保留原有較好的文化內容，注入新的要素！
海信的當務之急并不是急于進行辭舊迎新，因為即使以往在青島被證明是正確的做法，到了順德和科龍也并不見得是能夠奏效的！這已經在一個又一個的企業并購中被多次印證的真理！聯想收購IBM，楊元慶首先是做到了對于員工的安撫和情緒穩定！
在海信看來，科龍的毛病不但多，而且式非常明顯的。比如管理成本的過高，市場終端形象不足，通路拉動品牌乏力，人力資源評估技術缺乏，執行力不夠等等問題，這是現實中實際存在的，科龍人也沒有刻意的去否定或者美化，但是海信粗暴、簡單、強硬的進行文化踐踏和入侵，顯然是讓太多的科龍人無法接受或認同的！這也就注定了海信的整合會遇到越來越大的阻力！如果，對海信這種不尊重人的做法的整體的反感，科龍人聯合起來的力量是巨大的！
因此，海信需要做的也許并不是迫切的股權過戶，也不是推行自己以往的成功經驗，而是急于對兩個品牌所處地緣和既成的文化的尊重，在保證科龍原有的優秀文化充分保留的情況下，積極的通過思想和觀念的植入或者宣傳，來成功的嫁接進海信成功的經營之道！最終達成一種繼承兩種文化優秀部分的一種新文化！
尤其是海信對于原有人員的處理方面，需要考慮更大的技巧！很多員工雖然在一定時期內對于企業的認識有限，但是從現實中來分析，許多員工已經對科龍產生了極大的個人感情，沒有特殊的原因是不舍得離開科龍的，但是海信完全可以學習通過思想工作的深度1對1溝通，通過一些離職人員的現身說法，通過合理的個人安置(包括補償等)，動之以情，曉之以理，讓每個人能夠主動、積極的從科龍長遠發展角度出發，這樣的話，海信的整合速度將會更快，因為文化差異而帶來的影響將會降到最低！否則，海信要付出的代價可能會比預期的要大的多！
稿件來源：博銳管理
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