企業文化：企業核心競爭力

　　葉創建

　　文化是人類在長期歷史發展中共同創造并賴以生存的物質與精神存在的總和。企業文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過對具有統一的理想信念、價值觀念、行為規范和心理特性的企業群體意識的培養，和企業制度文化、物態文化的構建，形成最佳經營管理機制的一門新興管理理論。

　　企業是社會發展和進程中不可缺少的一個重要組成部分，作為企業經營的主要目的是追求利潤、持續發展、自主創新品牌等。那么，在當今全球經濟一體化的格局下，企業是否能在激烈的市場競爭中得到延續和發展，企業文化是一個不可或缺的重要組成部分。本人是從事房地產物業管理行業，現將結合從業經驗來談談企業文化是企業核心競爭力。

　　一個企業能否有效實現企業文化管理，取決于該企業文化統一性對企業每個成員的影響程度。如果該企業文化對企業每個成員都具有強烈、深刻的正面影響和導向作用，使每個成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業的群體意識和制度文化；那么，這種文化就是一種強有力的推動企業發展的作用，它必將對企業的發展產生強大的無形的驅動力。相反，一個企業的文化意識混亂，多元

　　企業文化的成員和群體作用

　　前面講到一個企業能否有效實現企業文化管理，取決于該企業文化的統一性對企業每個成員的影響程度。簡單而言，就是企業經營管理行為過程中是否得到員工的認同和接受，以及員工對這種行為的反應程度。比知“萬科”員工手冊中強調“健康豐盛的人生、沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”。當然企業文化并非是可以移植的商品或物品，在此只作舉例。不可否認員工是企業發展和利潤的創造者，所獲得市場份額的重要力量；自身企業的員工對于內部管理不滿意，對復雜的人際關系不滿意，對創造的價值沒有得到認同感，對工作沒有至少的尊重，企業沒有形成一種強有力的凝聚力等等，他們怎么會創造出最佳的服務或產品？企業所提供的服務或生產出的產品何以得到顧客的滿意？因此，企業文化要得到員工的認同，更進一步地讓員工發揮他們潛在的創造力，并不是說企業的管理者通過自身的意志把這些文化或理念，生硬的塞到員工的身上，而是強調的雙向溝通的互動。據所知一些企業員工每年生日時，總會收到總經理親筆簽名的生日賀卡或書籍之類的記念品，上面寫著“祝您生日愉快，感謝您為公司所做的貢獻和努力”，雖然這些東西的商品價值并不太高，但這種充滿關懷的無形價值遠遠比市場買得到的商品更具有價值和意義。

　　企業文化如果在員工中得到認同并發揮它的作用將會形成更高一層次的自覺行為，當然這需要各種符合企業自身特點的管理方法，比如公平的競爭環境、激勵機制、培訓考核機制等。為什么“海爾”能成為世界500強，以世界家電行業“巨頭”的稱號站在國人和世人的面前，其中就是企業價值觀、企業理念能在員工身上得到認同，中工個人價值得到體現，企業的價值觀與個人的價值觀能得到統一；使得員工愿意為企業付出，他們會自覺地發現自身在工作或服務過程不足，自覺地接受糾正，自覺地創新服務。早在上世紀西方管理學家和心理學家馬洛斯的層次理論(生理需要→安全需求→社交需求→尊重需求→自我實現)，就指出企業應重視員工的需求；如果員工對企業產生較高的認同感、歸宿感，就會形成企業文化的統一性。因此，塑造良好的企業文化氛圍，將會使企業這種無形的價值變成有形的產品或服務，對企業的發展和壯大產生巨大的作用。

　　企業文化在群體作用是基于成員作用的基礎上，發揮更深一層次的團隊作用。管理學家霍曼斯的群體系統模型(其功能：完成組織賦予的任務、提高成員思想、知識和技能水平的提高，形成新的合力，滿足成員的心理需求)，說明團隊的作用。那么，企業如何把這種群體的氛圍，形成具有良好的團隊精神文化？

　　首先，企業應創造一個輕松、簡單的人際關系，當企業中員工的人際關系復雜甚至得不到改善時，每天都在應對的復雜的人際關系，就無法形成一股強有勁的合力。作為企業管理者要充分的營造企業文化的團隊氛圍，許多企業內部成立委員會的組織形式，如“職工委員會”、“技術委員會”，這就是很好營造一種團隊的氛圍，形成一種團隊自覺到自發的文化，從管理學角度來講是達到一種資源共享的目的。據本人所從事的單位了解到，某些企業其實人才并不少，對口專業人才甚至研究生、博士、MBA學歷的人才所占的比例并不少，應該來講會有一定的市場競爭力，然而恰恰相反，其中很大的原因就是企業沒有營造一種團隊協作的文化，沒有形成一種合力，職能部門與業務部門間形成一種各自為政現象。

　　其次，能否組合一個最佳的團隊取決于這個團隊是否和諧，團隊成員是否相處愉快，等等。如果團隊成員中有人覺得“沒有人關心我，大家都各顧各的”，或者他們對團隊中某人感到非常氣憤，或者他們難以忍受團隊領導的管理方式，他們就不會全力以赴地工作，也不能和別人很好地合作。整個團隊的表現也因此受到削弱。那么，作為一個管理者或部門主管就必須及時疏通、協調這種關系和改善不當的管理方法，提高個人的團隊的意識，形成團隊文化理念。

　　確保溝通暢順的企業文化環境

　　溝通的目的是讓對方清楚你的思想或想法，取得共識，或找出異同點，或發

　　現問題、解決問題。企業文化要強調的“溝通”，試想或許我們在工作中或在與顧客談話中，很多的問題和觀點，并不是誰正確誰不正確的問題，很大原因是沒有站在對方的觀點上去看問題，溝通并不一定要達成目的，但是溝通需要能找出異同，然后共同的發現問題、解決問題，因此作為企業的內部溝通暢順與否，將間接地影響外部顧客的溝通。因此，企業要提供良好溝通的平臺，形成良好的溝通氛圍。

　　溝通的氛圍不局限于上至下的溝通，凡事只有領導說的算。隨著專業化程度不斷細化、信息化多樣性，無論管理者有多大的能力，如果沒有通過建立橫向、縱向、多層次的溝通，就難于掌控企業的命脈。那么我們提倡這種多元化溝通，需要企業造就一個良好的溝通平臺，把這種多元化的溝通形成一種文化，提高員工的參與性。如果暢順的溝通渠道和良好的溝通氛圍，我們把工作安排下去，員工也許會主動把完成的情況反饋與你，過程中出現的疑難問題會向其他人或上級尋求協助或指導，從而大大提高工作效率。

　　特別是服務性的行業，其事務性強、事務繁雜、服務性強的性質，更需要有一個良好溝通的氛圍。許多企業優秀做法不僅提倡內容多元化溝通，還建立外部良好的溝通渠道，如：定期例會、員工定期談心、總經理接待日、意見建議信箱、建立網絡溝通網等。

　　要發揮一個良好的企業文化溝通氛圍，不僅局限于事務工作的溝通，前面我們講到過“成員的作用”，溝通也如此，現在的“人”需要生理、安全、社交、敬重、自我實現的需求。人并不像機器不停的運作，而是有思想的，溝通的主要對象還是人，通過溝通來達到穩定員工情緒、心態和消除誤解的目的。

　　企業文化對人才的作用

　　可以說擁有合理的人員配備和充分發揮人才作用，將是企業重要的核心競爭

　　力。是否每個人都能在工作中出色的完成任務，是否引進的人才都能發揮他們的作用呢？我想不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是否有公平競爭的發展平臺和充分體現自我實現的價值，這就是企業文化發揮的重要作用。

　　隨著市場經濟體制的不斷完善，在國家宏觀調控下，企業經營已經是一種微利的性質，只有發揮人才的作用來創造企業的經營利潤、品牌化效應才能提升市場競爭力。在企業間相同工作崗位和薪金的前提下，誰能留住人才，充分發揮人才作用，關鍵是企業的價值與個人的價值是否存在差異，出現這種差異時是否有得到改善等；否則，只能發揮員工最基本的作用，“所謂老板給多少工資，就干多少事情”，根本談不上主動性、積極性、能動性，甚至導致人才流失。反之，如果企業有一個很好的引導員工的企業價值觀，有一種向上的環境和發揮的機會，除了完成員工該完成的任務外，可能還會為企業付出更多的貢獻，甚至創造意想不到的價值。因為企業能給他一種認同感、價值能得到很好的體現和發揮。

　　很多企業文化強調的是“員工第一”，如“萬科”這樣的企業，為什么他們的團隊能創造那好的業績？毫無疑問是企業有一批負責、敬業的人才。企業強調奉獻精神和努力的工作，企業尊敬員工所付出的努力，所付出的努力會得到回報和認可；企業從多個方面激勵員工，給予員工的關心和幫助，通過良好的培訓機制和職業生涯規劃，使員工實現目標，從而使員工的價值得到實現；企業有一個公平競爭平臺，提倡既有競爭又有合作的文化氛圍；員工在輕松的氛圍和簡單的人際關系中，得到快樂的工作和生活。

　　企業文化對執行力的作用

　　就企業文化的執行力來看，我們可以聯想到我國古代的交通工具主要靠的是

　　馬車。首先介紹關于兩個馬夫的故事：有一個商人從同一地點同一時間分別把兩批同樣重量的貨物，托給一個叫“馬速代夫”和另一個叫“馬次代夫”的人運送到同一個港口。結果，“馬速代夫”比“馬次代夫”提前一天到達并把貨物裝進貨船，從此以后，這位商人把所有的貨物都托給他來運送。很長一段時間“馬次代夫”找不到商家，于是向“馬速代夫”請教，我養的馬兒和你養的馬兒一樣壯，而你的馬車就跑得也比我快，“馬速代夫”就告訴他說“我每天不但給馬兒吃的足夠糧食，而且每天花好多時間跟馬兒玩耍、說話、聊天、甚至還睡在它的旁邊。聽了“馬速代夫”的話后，“馬次代夫”也按照“馬速代夫”所說的去做，沒過多久自己的馬車跑得飛快、生意也多起來了，最后他總結出原來馬就像人一樣也有感情的。

　　當然，企業經營比“馬車的故事”復雜的多，但可以講一個決策或方案并不是領導利用職位的權利說一句話，就會完成的很好。同時上面故事也反映出一個效率問題，如果在執行過程存在諸多的問題，毫無疑問會影響工作的效率，一個沒有高效運作機制的企業，一定影響企業的發展和業務。

　　提高企業執行力，除了合理的組織架構、分工協作、完善信息溝通渠道、人員素質、監督管理等科學的管理方法外，更少不了一個良好的企業文化的支持。在我國“海爾”算是第一個用“流程管理”的方法來提高執行力和工作效率的企業，同時企業已形成一種高效的文化，執行、高效、效益這些已經約定俗成了，簡單來講還是“人”的作用。那么如何來提高企業文化的執行力？

　　首先，企業根據自身的特點建立高效的執行程序，并形成一種企業的執行文化，包括：目標的準確性、量化程度、可操作性等，具體的時間安排，概念的次序，執行中分工合作、反饋，執行情況的監督檢查等。企業把些高效的執行程序貫通整個員工，使得員工理解、接受并能隨時的應用。

　　其次，建立團隊執行力文化；

　　前面所說的執行主要還是“人”的作用，企業應營造既有分工有又合作的執行文化，積極主動地進行信息信溝通和反饋。讓員工在執行中形成一種負責、敬業的精神，就如“海爾”文化“人人都管事，事事有人管”，只有形成這樣一種風氣，執行力才能得到全面的發揮。

　　最后，執行力應結合科學的管理方法

　　企業文化應當營造多種激勵措施，應適當的給中低層的授權，充分發揮員工潛力、創新能力；一方面可以提高基層人員的積極性、主動性，另一方面可以培養更多的人才，為企業的發展及壯大增加資本。為加強企業的執行力度，應結合企業的制度，杜絕權、職、利不對等現象。

　　企業文化并不是可以移植的商品

　　企業沒有企業文化是最愚蠢的行為，但是企業文化是并不是可以移植的商品，在市場上只能買到的是最基本的知識。曾經很多朋友和從事同行的人士，常到我工作的小區、辦公室參觀，我對他們說“歡迎你的參觀指導”但是唯一的東西——企業文化你們是拿不走的；既使你照搬過去了，也起不到絲毫的作用，在一定的情況下可能導致適得其反，因為企業的特點、成長的經歷、企業的發展戰略各不一樣。企業文化是根據行業特點、企業成長和發展中不斷積累起來的并在發展中不斷改革創新，從而形成符合自身企業的文化和行為，我想這是不可以照抄或挪用的。

　　組織學習型的企業文化

　　當今知識和信息在不斷的發生變化，企業不能停留在往日取得的業績上，要

　　想增強企業的競爭能力，必須形成組織學習型的企業文化環境。這不僅是企業競爭的需要，而且是員工的需求。目前，很多企業花大量的資金對員工進行培訓，目的就是在不斷更新員工的知識，提高員工的工作效率，培養人才，增強企業的核心競爭能力。如今服務行業，已經從開始的微笑服務→星級服務→個性化需求服務→超越顧客需求，微笑服務已經是最基本的，那么，還是停留在開始的階段，已滯后一拍了。組織學習型文化應形成主動→自覺的行為，從而形成企業從主動創新→自主創新的行為。目前，我國汽車行業、高新產業都大量提倡自主創新品牌，確實如此，我們不能老走在別人的后面，不能做一輩子做跟隨者，要學會擁有自身的核心品牌、核心競爭力，做領跑者。

　　從另一方面來講，企業只要建立組織學習型的文化，才能滿足人才的需求，一個離職率高的企業，其中很大原因就是，在企業得不到學習和培訓的機會，也就是說滿意不了員工能力的提升；現今人才競爭激烈，作為員工至少想要在企業中得到能力的提高。

　　現在“一專”打天下已經行不通，組織學習型企業文化應培訓復合式人才，既懂經營又懂管理，既懂技術又懂管理的人才，這是企業最需要的人才。現今管理、技術、信息形成三大資源，企業應當通過建立學習的文化氛圍，充分利用這些資源，使企業得到不斷的創新和發展。

　　企業發展過程中要不斷發揚歷史的優秀文化和不斷的進行文化創新

　　企業文化是根據行業特點、企業成長和發展中不斷積累起來并在發展中不斷改革創新，從而形成符合自身企業的生存和發展的文化和行為規范。事物的發展規律是曲折上升的，企業也跟人一樣要經歷萌芽或興起階段、成長發展階段、成熟階段、衰減階段、直到消失，其經營目的是為取得利潤和延續企業的生命。那么，企業文化就是要在發展歷程的各個階段中積累和發展符合自身企業的優秀管理經驗、方法和作風，并不斷的運用到企業的經營管理中去，使得企業持續發展，延長生命力。

　　提起“海爾”大家一定會聯想到現今海爾集團首席執行官——張瑞敏，十八年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2002年全球營業額711億元的中國第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。在管理實踐中，張瑞敏將中國

　　“海爾”就是在發展過程中不斷發揚歷史的優秀文化和不斷的進行文化創新，使得企業越做越強，越做越大。因此，企業在發展中要積累有利于企業發展的文化精髓，學習現代管理思想、理論和方法，促使企業的改革創新，走持續發展道路。中國十年文化大革命就是一個很好的教訓，鄧小平同志說“改革開放”是中國唯一的出路，事實說明了文化的保持和創新。