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開放的世界需要國際化的隊伍，而國際化的團隊必然產生跨文化的沖突。如何應對這種挑戰？解決之道是什么？
文/徐飛 上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長
案例：洋行長本土受挫
我們先來看一個案例。深圳發展銀行是中國第一家上市銀行,是中國第一家外資占第一大股東的銀行，也是第一個由海外人士來擔任行長的銀行。而案例當事人韋杰夫，曾是花旗銀行深圳分行的行長，在亞洲金融界有一席之位，于2004年12月14日-2006年2月11日期間任深圳發展銀行行長。然而就是這么一個人，在短短一年時間里，就完成了由閃亮登場再到黯然退場的歷史過程。盡管有不同的版本、眾多的元素來解讀分析這個情況，但不容忽視的一個元素就是關于跨文化領導力的問題。
韋杰夫任職期間，發生了許多件事，第一件事情是他在擔任行長的短短三個月時間，前任董事長藍德彰辭職。第二件事是與繼任董事長法拉克·紐曼沖突不斷，矛盾日見加深。第三件事情則是不大不小的一場風波：信貸總監、財務總監相繼辭職，尤其是30%的中層管理人員也辭職，使得深圳發展銀行很“受傷”。最后一件事情是“削藩運動”，在整個深圳發展銀行里震蕩。
隨后，韋杰夫的辭職也就讓人不感到意外了。
這個案例究竟給我們什么樣的啟示?股權變動引發的跨文化領導力的沖突，是一個偶然的事件還是一個必然、普遍的事件?在當今跨文化問題越來越凸顯的情況下,我們的應對之策應該是什么?
西方文化的差異
在我看來，這個跨文化所引發的沖突的確是客觀的，也是普遍的。由于我們生活、生長的區域不一樣，我們文化傳統、價值取向，我們的宗教信仰、風俗習慣，甚至包括東道主所在地的消費者的偏好、文化特質，以及所在國家和地區的發展階段等都不一樣，這些差異必然導致我們在創意方面有所不同，由此引發的沖突也就不可避免。
為此，我把東方和西方在思維方式和文化特質方面的不同做了一個簡單的梳理。
如表所示，東方在思考問題的時候，通常是從整體的角度去把握，從事物的普遍聯系當中把握內在的規律性。而西方不一樣，他們更多強調的是功能，強調從局部入手，化整為零，這點在西醫和中醫方面表現的尤為突出。中醫看病是望、聞、問、切，從整體把握，看你的陰陽是否平衡，你的經絡是否很通暢。而西方不這么做，他會開一連串的單子做生化指標，讓你做CT、核磁共振、B超，甚至做手術，放療、化療等等，每個局部研究得很清晰。
東方的思維方式是歸納型的，舉一反三，而西方是演繹型的。東方思維方式是思辨型的，而西方是邏輯型的，基于數據進行思考。如果說西方更多強調的是知性和理性的話，那么東方更多的是強調悟性、靈性、天性，更多的是靠直覺，靠洞察力，靠悟性，靠潛意識，甚至靠第六感官。如果說理性、知性還是可學可教的話，那么悟性、靈性、洞察力，既不可教也不可學，而是要靠悟，靠修煉。
西方思維模式是定量的，盡量拿數據說話，在制定目標的時候一定會告訴你，這個指標要定量、量化。而東方更多的是從事物的性質上加以判斷，去定性。
西方思維模式是線性的，直來直去，而東方思維模式是非線性的。西方可能更擅長解決一些結構化的問題，而東方人可能更擅長做非結構化的問題。比如在處理事和物的時候，西方人不乏智慧，而在面對“人”這個復雜對象的時候，可能東方人的智慧顯得更靈光一些。
西方尊崇的是規則，而東方人也講規則，但要加個字，叫潛規則。規則最大的好處是透明，可執行，可預期，可控。而潛規則水很深，很多時候要付出高昂的代價。從腦科學的角度來講，可能西方人更多的是用左腦進行思維，而東方人更多是用右腦進行思維，因為左腦分工是管線性問題，而右腦管的更多是非結構化的、模糊的、突變的、不聯系的東西。西方文化叫搖頭文化，而東方文化是點頭文化。西方最典型的發問方式是為什么不？而東方人典型的方式是為什么？當東方人說為什么的時候，實際上潛意識里對問題是認可的，只不過通過問為什么的方式進一步求證。
東方崇尚圓、柔性，強調靈活性，凡事要變通，予人方便，自己方便，不是鐵板一塊。大丈夫能屈能伸，這就叫圓，東方人比較擅長這個道。而西方人更崇尚術，即技術、學術，或者更廣義地說就是所謂的專業執行能力，或者是把事情做得更好的一整套方法，正確地做正確的事情，六西格瑪、平衡計分卡、價值鏈分析等等，都是把事情做得更好的一整套的方法。西方人在流程方面、管理方面非常擅長。
東方人崇尚道。什么是道？“道可道，非常道”。說不清道不明的東西就是道。道是“一生二，二生三，三生萬物”。道是存在的終極，是一時的極致，是天人合一，是最高境界。東方人比較崇尚把方法變成方法論，把經驗上升為概念或理念，這就是道。我們平時常常說求真務實，其實細細想很有道理。
西方人求真，東方人務實。所謂求真，其實就是學以致知，務實在我看來就是學以致用。西方思維里有一種難能可貴的思維品質，就是打破沙鍋問到底，為學問而學問，憑著自己的真興趣，憑著愛好探究事物的本源。而東方人比較強調的是務實，講效益，這個事情要能變成錢，能產生效益，否則就是白說、白做。我們講“中學為體，西學為用”。其實僅僅在“用”這么一個層面上，我們的思維深刻性就已打了折扣。
西方人判斷的時候是基于客觀事實，具有客觀性，而東方人的判斷更多是基于價值。國內一直有個爭論不休的話題就是效率和公平的問題，我們講效率優先，兼顧公平，其實我覺得是一個偽命題。在我看來，效率是一個事實判斷，是性價比、投入產出的關系，是個客觀的東西。而公平的問題在我看來是一個價值判斷，是個具有強烈主觀色彩，具有偏好的東西。把這兩者硬扯到一塊，就很難講清楚。
東方人強調的是等級，對一個人的判斷可能是根據他的身份、地位、出身、權威性。而西方人是團體趨向，對一個人認可不認可，更多的不是你的身份，不是你的頭銜，也不是你的背景，而是看你的業績。林肯總統為什么受到那么多人的愛戴？因為他出身寒門，靠個人的努力和奮斗才有這樣的地位，所以讓人肅然起敬。
東方人崇尚的是自然性，強調天人合一。老子有一句話：“人法地，地法天，天法道，道法自然”，主張向大自然學習，天人合一。而西方人比較敬神性。漫長的中世紀，神性壓制了人性，神權壓制了人權。迄今為止，在整個西方社會里，宗教的問題、神的問題在人們的社會生活當中仍然占有非常重要的地位。
文化就更有趣了。簡單地說，西方文化是橋牌文化，是象棋文化，而東方的文化是圍棋文化、麻將文化。美國人打橋牌強調的是強強聯合，日本人下圍棋強調的是一致對外，中國打麻將崇尚的是自摸。一方水土養一方人，文化可以給人烙下強烈的印記。
還有個簡單的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同國家、不同地區，它們的排序是不一樣的。如果讓美國人對情、理、法三件事情排序的話，美國會把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果讓一個德國人回答這個問題，他的排序顯然發生了變化，德國日耳曼民族是一個非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果讓中國人排序，一定會把情排在第一位，其次是理，第三才是法。這不存在對和不對的問題，這就是不同國家、不同民族的跨文化沖突。 同樣，東西方員工心目中理想的領導、上司也是不一樣的，而領導心目中的好員工在東西方文化里面評價的標準、指標體系也是不一樣的。于是，激勵員工的方式有很大的差別。
在東西方大家都喜歡的領導風格，有可靠、靈活、動機的激發、聰明、決斷、可信賴等等。如團隊精神，不管是東方世界還是西方世界，大家都很崇尚，很認可，都很在乎。而不合作、喜怒無常、自私自利、粗魯、獨裁、自我為中心，則是大家都討厭的。
對于很有爭議性的領導力特征，服從究竟是好還是不好？向你的上司挑戰對還是不對？又比如說一個人圓滑的問題，不能一概而論。關于敏感的問題、固執的問題等等，可能和某個階段、某個具體的情境及文化都有很大的聯系。
迎接跨文化領導力的挑戰
東西方沖突是必然的，挑戰是巨大的。今天的經濟已經是一個全球化、一體化的經濟，一個集成化、虛擬化的經濟。我們的價值趨向，我們的勞動力，我們的領導團隊也在多元化。整個地球變成一個地球村，村民們要在一塊過日子、打交道。開放的世界必然需要國際化的團隊，而國際化的團隊必然產生跨文化的沖突。所以挑戰具有客觀性和巨大性。
如何應對這種挑戰呢？解決之道是什么？首先我們應該提高跨文化的意識，如果以前不理不睬的話，今天必須要去面對，別無選擇;第二要正確認知、理解、尊重跨文化的差異性。正因為差異性，才導致豐富性，豐富性才導致多樣性，整個社會才生生不息、有活力,而且由于差異性的存在才導致了張力，張力導致動力。差異不是件壞事，應該去擁抱這種差異，尊重這種差異，用好并放大這種差異的效用;第三要增強跨文化領導的責任;第四是強化溝通和互動;第五是招聘和選拔勝任跨文化的領導者。另外要通過教育培訓方式提高跨文化方面的素質、能力和技巧。
我們在學習的時候，凡是別的民族、別的國家及地區的優秀的東西都要去學，絕不排斥，絕不拒絕。美國人的創新精神，德國人的敬業精神，日本人的團隊精神，韓國人死為人后、永不言敗不服輸的精神，這些都是非常值得我們學習的精神。
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