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作者：謝揚林
公司的內創業是一個組織變革的過程，這在公司內部會不可避免地表現出對現有事業利益的沖突，而新事業在初期總是纖弱，如不照顧有加，則易失去創業機遇，而一旦照顧有加，又容易遭受現有事業單位的嫉恨。除了變革阻力，它還會遇到管理障礙、組織障礙和經營方式的阻力。
內創業就是這樣在矛盾中成長，它的成敗又與什么有關呢？
臺灣交通大學朱博涌教授對宏基36個衍生的子公司進行分析后發現，那些在公司工作9年以上的員工，再進行內部創業最容易成功。究其原因，這些人能深刻了解母公司的文化。多年的管理工作，讓他們非常清楚企業的作業流程，而多年的人脈積累，讓他們在變革中也更能得到高層和同僚的承諾和支持，也能通過對原有文化的傳承去平衡各方面的利益。
沒有一家公司只靠一種產品、一種模式發展。如果一個公司要往前發展，它就要不斷地去否定自己的過去。不過，有一樣東西很難變化，300年的同仁堂、160年的西門子、70年的惠普，它們骨子里最核心的企業文化還是沒有改變。
但是，由于內創業所經營的產品或商業模式與公司現有業務畢竟不同，這勢必會導致文化的變異。就像明基之于宏基，盡管明基的文化師出宏基，其最終的道路卻是通過“傳承”和“忘記”，重新創立了屬于明基自己的“公司密碼”，就像施振榮認為的那樣，明基的思考模式已經和臺灣業界很不一樣，明基比宏基更國際化。
成功的內創業需要強有力的企業文化支持，那些鼓勵創新，寬容失敗的企業文化是培育創新基因的土壤。但是當內創業遭遇的文化傳承和變革沖突成為前進的阻礙，在充分考慮各方利益時，不妨拿出企業家的精神。
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