一個(gè)人的耐克 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2006年03月17日 21:31 周末畫報(bào)財(cái)富版 | |||||||||
撰文:廉 潔 天才、幻想家、古怪神秘、離經(jīng)叛道…… 是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特留給大眾的印象。
他一手將耐克變成了美國文化的符號以及體育營銷的代名詞, 然而他的領(lǐng)導(dǎo)之道在人們心目中依然是個(gè)謎。 奈特曾經(jīng)三次試圖退隱,但又三次炒掉親手提拔的接班人。 三十多年過去,耐克依然是奈特一個(gè)人的戰(zhàn)場。 耐克傳奇領(lǐng)袖菲爾·奈特(Phil Knight)是財(cái)富500 強(qiáng)公司里最古怪的領(lǐng)導(dǎo)人之一。 他永遠(yuǎn)戴著墨鏡,以超“酷”形象示人;他曾是長跑運(yùn)動(dòng)員,后以1000美元起家締造了百億美元的體育王國;他的公司是著名的廣告先鋒,但卻直言“我不相信廣告”;他身處商界前沿,卻熱愛研修日本禪文化,常常陷入沉思冥想;他性格內(nèi)向,不善言談,卻擅于凝聚人心,耐克就像一個(gè)快樂的運(yùn)動(dòng)員俱樂部…… 2006年新年伊始,菲爾·奈特又一次曝光在媒體面前,引發(fā)無數(shù)猜測。與一年前宣布退休不同,這次,68歲的他快刀斬亂麻地炒掉了親手挑選的接班人威廉·佩雷斯(William Perez),距后者擔(dān)任公司CEO的職務(wù)僅僅13個(gè)月。對耐克來說,第三個(gè)奈特欽點(diǎn)的接班人無法逃脫黯然落幕的宿命,前兩位都是公司內(nèi)部提拔的管理者;對于商界來說,又一名空降兵在新東家那里水土不服而慘遭滑鐵盧。 耐克究竟需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者?奈特是真想退休還是退而不休,不能忍受大權(quán)旁落?他為何選中威廉·佩雷斯,卻又與他的矛盾如此不可調(diào)和? 第三次地震 自從2004年12月28日,奈特任命美國莊臣公司(S.C. Johnson & Son)前CEO佩雷斯接替自己成為耐克公司CEO后,兩人都會(huì)在每個(gè)星期一早上9時(shí)開會(huì)溝通。 2006年1月9日的這次例行會(huì)議,開始似乎與往常無異,然而奈特墨鏡后的眼睛里卻隱藏著一顆沒有爆炸的“炸彈”。在討論了一些普通提案之后,奈特突然宣布佩雷斯這一年沒能和耐克的團(tuán)隊(duì)融合,并表示是他離開的時(shí)候了。佩雷斯蒙了,他在后來接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說:“奈特完全讓我措手不及。” 佩雷斯說,他曾經(jīng)向奈特請求一段時(shí)間來消化這個(gè)變故,好讓剛從威斯康星州遷至俄勒岡州的家人對突變情況作準(zhǔn)備。他還向董事會(huì)請求給他一個(gè)申訴的機(jī)會(huì),并且獲得同意在1月18日進(jìn)行會(huì)談。然而到了1月20日,董事會(huì)就站到了公司最大的股東奈特這一邊,并任命耐克品牌聯(lián)合總裁的馬克·帕克(Mark Parker)為CEO,另一位聯(lián)合總裁查理·丹森(Charlie Denson)出任耐克品牌總裁。很快這則爆炸性新聞就被奈特在媒體公布,他在電話會(huì)議上以雙方文化磨合不暢為由解釋了這次人事變動(dòng)。 這件事不管對耐克公司還是佩雷斯的職業(yè)生涯,都無疑是一個(gè)非常糟糕的篇章。這意味著奈特為耐克管理層增添新鮮血液,從而扭轉(zhuǎn)人們對耐克公司排外、封閉的管理系統(tǒng)指責(zé)的努力失敗了。 這之前,奈特也有兩次選人不當(dāng)?shù)氖д`。第一次是1983 年春,他到中國長時(shí)間旅行,把耐克交給了老員工鮑伯·伍德爾(Bob Woodell)管理。然而沒過幾個(gè)月,慢跑熱退潮,有氧運(yùn)動(dòng)興起。伍德爾無視這一潮流,繼續(xù)把重點(diǎn)放在跑步和籃球上。行業(yè)新秀銳步(Reebok)后來居上,耐克營業(yè)額下降了6%。1984 年秋奈特回到公司重整旗鼓,伍德爾等元老離開了公司。之后耐克在奈特領(lǐng)導(dǎo)下成功挖掘了喬丹等明星代言,此后一飛沖天。 1997 年,耐克已經(jīng)成為行業(yè)巨頭,控制了美國鞋類市場的 40%,奈特認(rèn)為是放手的時(shí)候了,他希望出席更多體育賽事,任命長期從事產(chǎn)品開發(fā)的湯姆·克拉克(Tom Clarke)當(dāng)CEO。然而不久耐克又觸礁了。它沒注意到美國消費(fèi)者對一百多美元跑鞋的需求下降,而人們又紛紛指責(zé)公司在亞洲的血汗工廠。1994~1997 年,耐克的銷售額增長了一倍多,達(dá)到 92 億美元,但此后便停滯不前,至 2000 年下滑到 90 億美元。 1999 年,奈特又回來了,翌年他炒掉了克拉克,親自領(lǐng)導(dǎo)公司新的商業(yè)冒險(xiǎn)。他重建新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì),擢升在耐克有二十多年經(jīng)驗(yàn)的馬克·帕克和查理·丹森為耐克品牌聯(lián)合CEO,又從外面廣納人才,如百事公司的Don Blair,擔(dān)任耐克CFO;Ralph Lauren服裝公司的Mindy Grossman,負(fù)責(zé)服裝業(yè)務(wù)。同時(shí)強(qiáng)化供給鏈系統(tǒng)并且通過收購增加新品牌,公司煥然一新,重新走向雙位數(shù)增長。 不過退休的想法一直縈繞在他的心頭。2001年奈特就開始委托獵頭公司從外部為自己挑選接班人。其實(shí)當(dāng)時(shí)帕克和丹森分別在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場推廣方面戰(zhàn)功赫赫,被公認(rèn)為奈特接班人的兩大競爭人選,不過奈特還是希望用一個(gè)更穩(wěn)妥的方式來交出權(quán)杖。他開除掉佩雷斯之后的解釋,顯示了一個(gè)對自己品牌愛若親子的創(chuàng)始人的復(fù)雜心態(tài):“我當(dāng)時(shí)感覺帕克最好有一個(gè)外來者給他一些新鮮事物的啟發(fā),并同時(shí)擔(dān)任CEO。但現(xiàn)在看來這個(gè)方法不太可行。” 選擇接班人的問題在2004年5月變成一件迫在眉睫的事情,奈特在慈善機(jī)構(gòu)里工作的長子馬修(Matthew)因潛水意外去世,這對接近古稀之年的奈特來說是一個(gè)沉重打擊,椐奈特身邊人透露:“這件事讓他認(rèn)識(shí)到,歲月流逝,人生難料。”奈特尋找接班人的步調(diào)加快了。9月,他再次與2月份見過一次面的佩雷斯會(huì)晤,并敲定其為接班人。 空降兵的落寞 佩雷斯1996年開始在生產(chǎn)Glade牌空氣清新劑和雷達(dá)牌殺蟲劑的美國莊臣公司任CEO,以理性分析和人性化管理著稱。盡管兩個(gè)公司的文化差別巨大,佩雷斯也沒有體育產(chǎn)品營銷經(jīng)驗(yàn),但他的履歷無疑是當(dāng)時(shí)所有候選人中最理想的: ——57歲的佩雷斯有在多品牌跨國公司工作的成功經(jīng)驗(yàn),這對希望打破耐克鞋一枝獨(dú)秀,代以多品牌戰(zhàn)略謀求新的增長點(diǎn)的耐克公司來說將會(huì)如虎添翼; ——佩雷斯在莊臣公司工作34年,與五代家族傳承的董事會(huì)相處融洽,對于不希望文化上有劇烈改變的奈特來說很理想; ——耐克公司有著不成文的規(guī)定,員工必須是運(yùn)動(dòng)員或者體育愛好者,而佩雷斯是長跑健將,參加過11次馬拉松比賽,也是耐克鞋的忠實(shí)擁躉; ——耐克以創(chuàng)新設(shè)計(jì)和特立獨(dú)行的廣告創(chuàng)意聞名,但也出了名的行事莽撞、一擲千金,需要佩雷斯這樣有著嚴(yán)格的財(cái)務(wù)和管理紀(jì)律的人來管理。 雖然開始人們并不看好這次聯(lián)姻,但卻沒想到蜜月還未結(jié)束,奈特已失去耐心。 客觀來講,作為一名公司新進(jìn)CEO,從業(yè)績來講佩雷斯的表現(xiàn)并不糟糕,耐克公司上一季度利潤增長了15%,至3.01億美元,銷售額增長了10%至35億美元。他的問題幾乎是主要在溝通和文化差異上。 作為空降兵,佩雷斯夾在董事長奈特以及資深管理者馬克·帕克之間,角色本就尷尬,而佩雷斯和奈特又都屬于內(nèi)向、不善表達(dá)的人,溝通很不順暢。佩雷斯懊惱地表示:“從我到公司的那天,菲爾就牢牢地控制著公司,就像以往那樣,讓我感到沮喪。” 佩雷斯一些常規(guī)的管理方法也完全水土不服,成為引發(fā)員工不滿的導(dǎo)火索。例如他雇請波士頓咨詢公司全面檢討公司的策略和規(guī)章,這要求高級經(jīng)理填寫兩個(gè)小時(shí)的調(diào)查表格,耐克一個(gè)部門經(jīng)理抱怨說:“佩雷斯開始詢問在耐克有著二三十年工齡的老員工各種繁雜問題,而這些問題以前從來沒有問過的。調(diào)查不是耐克的文化。” 另外佩雷斯自己也承認(rèn)對耐克一些著名的創(chuàng)意廣告感到困惑,不知道是否可以傳達(dá)相關(guān)產(chǎn)品的信息。例如一個(gè)廣告的鏡頭是:全美大學(xué)生體育協(xié)會(huì)的籃球比賽,螞蟻們爬滿了籃球場,過了28秒,話外音是“Nike·籃球”。佩雷斯認(rèn)為廣告沒提及產(chǎn)品,對品牌關(guān)注也是最小的。 這讓耐克一些普通市場推廣人員也很不滿:“他對如何塑造耐克品牌完全沒有直覺。他過分依賴電子數(shù)據(jù)和分析報(bào)表,缺乏良好的創(chuàng)造性的市場觸覺。”最后,奈特說他不能再忍受這樣的摩擦了,他迅速作決定,以700萬美元的補(bǔ)償打發(fā)了佩雷斯。 這件事對耐克的負(fù)面影響也不小,獵頭公司Directors' Network總裁Stephanie Joseph認(rèn)為短期內(nèi)公司很難再請到外部有競爭力的人加盟,他形容說:“希望從外部跳入到這家公司就像是求死愿望一樣。” 挑選合適的繼任者一直是大公司掌門人的共同挑戰(zhàn),佩雷斯的任期比商界CEO平均長度要短得多,但這樣的情況其實(shí)并不少見。根據(jù) ExecuNet調(diào)查表明,有18%的高級管理人員在新工作的第一年就因各種原因不得不離開。而在 2005年,公司CEO的平均任期是3.6年,比2002 年的4.1 年下降了。 不過對于奈特這樣具有獨(dú)特個(gè)人魅力,并在獨(dú)自創(chuàng)業(yè)期間已經(jīng)將公司帶向無人可企及的高度的創(chuàng)始人來說,挑選合適繼任者的難度更大。因?yàn)樗呀?jīng)成為公司的靈魂和精神領(lǐng)袖,人們習(xí)慣了聽他耳提面命,哪怕是一句不置可否的回答,一個(gè)模棱兩可的手勢。 員工們無法接受外人來動(dòng)搖他們視為珍寶的耐克文化,這又何嘗不是王者的悲哀。 奈特的舞臺(tái) 雄性、進(jìn)取、運(yùn)動(dòng)精神、我行我素、離經(jīng)叛道、充滿想象力……耐克品牌折射出的耀眼鋒芒,事實(shí)上也是奈特本人的個(gè)性特征,不過年深日久,人們已經(jīng)將這些元素當(dāng)然地看成耐克自身的DNA。 耐克的誕生,就像是一個(gè)傳奇。一個(gè)雖表現(xiàn)平庸卻對賣鞋很感興趣的大學(xué)長跑運(yùn)動(dòng)員遇到了一位嚴(yán)厲而對自制運(yùn)動(dòng)鞋改良學(xué)生長跑速度的長跑教練,在商業(yè)上擦出了共同火花。這位教練,就是奈特的創(chuàng)業(yè)伙伴、一生奉為導(dǎo)師的鮑爾曼(Bill Boweman),他們于1962年共同出資1000美元?jiǎng)?chuàng)立耐克的前身藍(lán)帶公司,當(dāng)時(shí)奈特白天在普華永道做循規(guī)蹈矩的會(huì)計(jì)師,下班就到大學(xué)校園或運(yùn)動(dòng)場擺地?cái)傎u他們從日本進(jìn)口的運(yùn)動(dòng)鞋。1972年,奈特以希臘勝利女神的名字將公司命名為NIKE,公司開始推廣自己的品牌。 耐克的成功,更像是一場神話。作為一個(gè)天才的企業(yè)家、富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略師,奈特在一個(gè)個(gè)看似瘋狂的主意中,規(guī)劃了公司從設(shè)計(jì)、技術(shù)到營銷的整體思路。奈特曾當(dāng)選為“運(yùn)動(dòng)界最具影響力的人”,不僅因?yàn)樗喸炝艘粋(gè)年銷售額高達(dá)140億美元的頭號體育用品公司,更因?yàn)樗麕ьI(lǐng)耐克公司廣泛地影響了人們的運(yùn)動(dòng)理念和健康生活方式。 此外,奈特許多無心插柳之舉不但塑造了耐克的成功,也成為商界同行的范式。 早在上世紀(jì)70年代,奈特就為公司設(shè)計(jì)了虛擬化生產(chǎn)的戰(zhàn)略,公司至今沒有一家工廠,而是利用自己的商標(biāo)、設(shè)計(jì)開發(fā)能力,以特別許可證的方式在勞動(dòng)力成本低的地區(qū)大規(guī)模生產(chǎn),而公司則將所有資源集中到研究運(yùn)動(dòng)員需求、設(shè)計(jì)產(chǎn)品和市場營銷方面。耐克這種集中優(yōu)勢、節(jié)省管理成本的“外包”方式后來被行業(yè)乃至整個(gè)商界所效仿。 耐克也是第一個(gè)采取名人代言方式打響知名度的廠商,1973年,它便聘請長跑健將史蒂夫·普瑞方汀代言其運(yùn)動(dòng)鞋。1985年聘請邁克爾·喬丹為代言人,更使耐克名聲大噪,僅以喬丹命名的運(yùn)動(dòng)鞋就為公司贏得了25億美元的利潤。奈特顛覆性地修改了體育營銷的法則,現(xiàn)在明星代言已經(jīng)成為體育營銷的經(jīng)典模式。 耐克公司的廣告更屢屢成為廣告史上的經(jīng)典之作。奈特要求公司的廣告思想不能訴求產(chǎn)品和銷售,而是致力于與消費(fèi)者之間的心靈溝通。在三十多年如一日的廣告宣傳中,耐克已經(jīng)是被物化了的體育精神,成為人類征服自然和超越自我的象征。例如耐克為自己新型運(yùn)動(dòng)鞋所作的廣告,用一串在沙漠曠野中奔跑的腳印和一隊(duì)風(fēng)馳電掣的賽車形成強(qiáng)烈對比,腳印風(fēng)一般穿越疾駛著的車隊(duì),是車快還是人快?耐克運(yùn)動(dòng)鞋給人留下無限的想象空間,讓人們在廣告創(chuàng)意中感到深深共鳴。耐克代表速度和勝利的“鉤”(Swoosh)標(biāo)志也被理解為美國的文化符號。 耐克公司最與眾不同的是它位于俄勒岡州比弗頓市(Beaverton)——名為“耐克校園”(Nike Campus)的公司總部,這是奈特親手打造的世外桃源。那里就像校園一樣,有慢跑小徑、湖泊和足球場。校園中的辦公大樓都以杰出運(yùn)動(dòng)員命名,例如邁克爾·喬丹大樓、波·杰克遜運(yùn)動(dòng)中心等等。大樓內(nèi)大量裝飾著與耐克及運(yùn)動(dòng)有關(guān)的海報(bào),令人想起大學(xué)男生宿舍的墻壁。耐克校園里,每個(gè)人都擁有健美的身體,這里不準(zhǔn)抽煙,奈特出錢鼓勵(lì)員工騎自行車、溜輪鞋取代開車,員工會(huì)利用午飯時(shí)間做兩個(gè)小時(shí)運(yùn)動(dòng)。 一位資深經(jīng)理人說:“那就像是在一個(gè)充滿手足情誼的環(huán)境中工作。同事們一起痛快地喝酒,滔滔不絕地談?wù)擉w育,自命為活躍且反傳統(tǒng)的人物。”奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)舒適自然的工作環(huán)境,他認(rèn)為世界已經(jīng)夠亂的了,工作時(shí)間應(yīng)該像在家里一樣自由。 可以說耐克是一個(gè)由運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)立、為運(yùn)動(dòng)員生存的公司。這種理念令大批運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者凝聚在公司周圍,許多退役運(yùn)動(dòng)員和教練員成為耐克專職員工。即使處于運(yùn)動(dòng)生涯顛峰的職業(yè)選手也為耐克的校園文化心馳神往。試想,擁有這樣自由文化的公司,又如何能忍受佩雷斯試圖推行的秩序化? 第四位繼任人 1999年鮑爾曼去世之前,奈特并不孤獨(dú),那時(shí)他有一個(gè)永遠(yuǎn)理解自己的搭檔。鮑爾曼雖然一生未在公司擔(dān)任任何職務(wù),但對耐克公司和奈特本人影響深遠(yuǎn)。他是耐克著名的鐵模鞋底的發(fā)明人,憑借《慢跑》一書掀起了美國的跑步熱,而他曾說過的“只要你擁有身軀,你就是運(yùn)動(dòng)員。只要世界有運(yùn)動(dòng)員,耐克公司就會(huì)不斷發(fā)展壯大”也成為奈特經(jīng)營耐克公司的信心指引。 現(xiàn)在,失去了教練、失去了兒子、又趕走了外部空降兵的奈特,將公司未來希望寄托在公司新CEO馬克·帕克身上。 帕克能夠勝任耐克CEO的職務(wù)嗎?他會(huì)不會(huì)重蹈前三任CEO的覆轍? 作為前賓夕法尼亞大學(xué)的越野跑選手,帕克1979年加盟耐克,曾經(jīng)在耐克擔(dān)任設(shè)計(jì)總監(jiān)和聯(lián)合總裁等職務(wù),癡迷于品牌創(chuàng)新和設(shè)計(jì)工作,設(shè)計(jì)過許多廣受歡迎的時(shí)尚耐克鞋。作為一個(gè)在耐克工作了27年,并長期與奈特近距離接觸的經(jīng)理人,帕克不會(huì)遇到佩雷斯那樣的溝通不暢以及文化摩擦問題,而利用造星工程來持續(xù)吸引年輕人的購買欲,也是他過往工作中的拿手好戲。 不過帕克的工作經(jīng)驗(yàn)限于耐克品牌,他管理多品牌的能力還有待時(shí)間的磨練。隨著運(yùn)動(dòng)鞋市場的不斷飽和,耐克在不斷發(fā)展公司原有主打產(chǎn)品——“耐克”運(yùn)動(dòng)鞋外,近年來耐克通過收購其他品牌,例如Cole Haan女裝、匡威(Converse)運(yùn)動(dòng)鞋、Hurley國際滑板鞋、曲棍球鞋等,全面擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營范圍。按照奈特的設(shè)想,未來的耐克要成為一個(gè)體育公司,而不僅是生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的公司。但是這些收購來的公司均有獨(dú)特的定位和企業(yè)運(yùn)營模式,如何在世界各地發(fā)揮各品牌的協(xié)同效用,為公司尋找新的增長點(diǎn),將是帕克上任后的首要挑戰(zhàn)。 另一個(gè)挑戰(zhàn)來自雄心勃勃的對手——阿迪達(dá)斯(Adidas),這位耐克勁敵去年8月宣布以38億美元收購美國銳步,令這家德國運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品巨頭在覬覦已久的美國市場威力大增。合并后的阿迪達(dá)斯和銳步將擁有全球鞋類市場的25%,耐克的市場份額則為33%。未來運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場將是兩家壟斷的狀態(tài),競爭也將更加白熱化。2月6日,帕克上臺(tái)后半個(gè)月,就宣布從阿迪達(dá)斯手中搶走年僅18歲的足球超新星Lionel Messi,這是耐克一貫的雄性競爭手法,也等于同對手拉開了正面交火的序幕。 帕克還需要考驗(yàn)。經(jīng)過了80年代和90年代兩次退休波折,奈特不會(huì)在短時(shí)間里徹底退休,他依然擔(dān)任董事長,以便及時(shí)為公司調(diào)校方向。但他畢竟已經(jīng)68歲了,他也許依然斗志昂揚(yáng),但已不可能再像90年代末那樣重披戰(zhàn)袍,再勇猛無敵的將軍,也有退出沙場的一天。他要做的,必須是培養(yǎng)歷練接班人,決然地?fù)]手再見。 耐克這些年 制造了體育營銷神話的耐克,贏得了廣泛喝彩,這一切與一位運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)始人密不可分。 1964年 普華永道注冊會(huì)計(jì)師菲爾·奈特和田徑教練Bill Boweman每人出資500美元?jiǎng)?chuàng)建藍(lán)帶公司運(yùn)動(dòng)鞋生意。 1970年 Boweman受他的妻子Waffle Iron的啟發(fā),空想出新的鞋款。Waffle訓(xùn)練鞋成為了美國最暢銷訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)鞋。 1971年 Blue Ribbon更名為Nike,采用了表示速度和力量的“對勾”商標(biāo)。最初的商標(biāo)是以35美元的價(jià)錢由一名大學(xué)生設(shè)計(jì)的。 1973年 長跑運(yùn)動(dòng)員Steve Prefontaine在比賽中穿著Nike跑鞋,大賽中獲得第一名。 1980年 耐克上市,以每股11美元的價(jià)錢發(fā)行了價(jià)值2400萬美元的股份。如今耐克的股票成交價(jià)以高達(dá)大約每股78美元。 1985年 飛人喬丹系列自首次亮相以來,一直是最暢銷運(yùn)動(dòng)鞋款之一。 1987年 在廣告中起用甲殼蟲樂隊(duì)把耐克推上了大眾矚目的鎂光燈下。 1992年 耐克在芝加哥開設(shè)了第一家耐克城(Nike City)旗艦店成為當(dāng)?shù)刈顭衢T的旅游景點(diǎn),如今“Puma旗艦店”、“LV旗艦店”、“Apple旗艦店”等等承載著品牌精神的店面已經(jīng)成為各大城市的風(fēng)景線。 1994年 耐克開始向足球運(yùn)動(dòng)進(jìn)軍,目前的贊助球星包括足球明星15歲的Freddy Adu。 1997年 耐克創(chuàng)始人奈特從公司退休,準(zhǔn)備實(shí)施他的周游列國的計(jì)劃。 1999年 耐克聯(lián)合創(chuàng)始人Bowerman去世,奈特重新執(zhí)掌耐克大權(quán),并幫助耐克走出困境。 2003年 耐克的美國海外市場份額首次超過50%。新產(chǎn)品如Mercurial Vapor幫助耐克超過阿迪達(dá)斯成為歐洲足球運(yùn)動(dòng)鞋霸主。 2004年 奈特從全球 75名候選人中為耐克挑選接班人,最后William Perez脫穎而出,正式上任公司CEO,一年后Perez下臺(tái)。 |