■ 文/王憲亮 翰威特大中華區企業轉型和并購咨詢首席顧問

　　王憲亮是翰威特大中華區企業轉型和并購咨詢首席顧問，在人力資源方面擁有13年的經驗。進入人力資源領域前，他曾任世界銀行顧問、國家經濟研究協會(NERA)高級分析師。他曾多次在海內外各種場合演講關于并購、中國企業管理及人力資源方面的話題。王憲亮先生擁有美國西北大學經濟學博士和美國麻省理工學院工學碩士，西南交大工學學士學位。

　　無論是國內還是國際，時下都是一個并購的多發期。并購是實現公司戰略的重要手段，通過它，企業可以最快地獲取它需要的資源。但是很多的并購是失敗的，拖累了自己，浪費了資源。

　　研究表明，并購整合中真正難而且影響重大的是組織和人力資源(包括文化)的整合。而這里面最“軟”最難又最可能產生長遠影響的，正是企業文化整合。實際上文化在并購中的重要性是被普遍認可的，企業文化對企業的重要性也已經有多處論述。IBM的公司早在幾十年前曾針對其跨國管理系統研究了企業文化，并產生了著名的霍夫斯泰德研究成果，歸納出了一個具有普遍應用意義的五維度文化模型。

　　但是，如何去有效地考慮、處理這一重要話題卻一直是很棘手的話題。

　　什么是企業文化？

　　首先，文化是很“軟性”的東西，每個人對它都會有自己的看法。我們認為，企業文化可以理解為一個企業特有的行為和信念的集合。企業內普遍的價值觀、規范和行為構成了企業的文化。譬如高層管理者、業務經理、企業信奉的價值、績效與反饋、報酬獎勵、員工認可和溝通等等，這些都是企業文化形成的重要因素。企業文化常常被認為是根深蒂固且難以撼動的，因為企業文化包含了員工基本的價值觀的因素。巴雷特的研究告訴我們，當員工的個人價值觀與企業的價值觀高度一致的時候，他們能最大限度地發揮自己的能力產生高績效。

　　下面是一些并購時需要對企業文化特別關注的方面。

　　知人者智、知己者明

　　“文化”這一因素在考量目標公司時就應該成為重要因素。思科公司在選擇收購對象時就明確要求必須對目標公司有對其文化的評價，并把文化作為可以導致停止交易的“硬性”條件，并在實際收購中終止過對目標公司的收購，雖然其他財務、技術等是過了關的。這是思科能夠知己知彼的表現。思科知道，文化差異太大可能帶來巨大的整合成本，甚至直接導致并購最終的失敗。進行并購評估時，我們必須能對這些有一個對自己、對“它方”的客觀評價。文化或許沒有好壞之論，一個企業的文化或許反映了它自身發展的結果或需求，或許一個公司內也會有多種企業“子文化”并存。所以，必須要盡量了解對方，清醒地知道自己，并據此規劃文化整合、融合的策略，充分預估協同效益產生的風險、成本和機會。我們談的不僅僅是自以為是、唯我獨尊的無知的危害，更是基于對各自的了解而進行的有意的精心取舍，進而獲得取長補短，相得益彰。

　　比如，翰威特公司定期分析最佳雇主內應該最普遍持有的個人價值觀，發現了如下一些員工關注的個體價值：責任感、持續學習、合作、成就感、誠實等。相比之下，那些“最差”雇主中對“謹慎”的強調則是員工很不接受的。最佳雇主的員工對企業文化的期望通常是以這樣表述出來的：品牌形象、客戶滿意、責任感、高效，等等。對于這樣一些具體企業文化的展現形式的了解和把握是很基本和必需的。

　　如何“知人”？

　　在并購初期的談判中，對對方的了解無法通過正式的員工訪談、調研等方式。如若是同行、同地區，那么一般并購雙方總是可以通過客戶、以往的交流、員工間的相互流動等對彼此有些了解。上市公司間對各自的了解更可以通過分析師的研究報告等知道得更詳細、有系統性。

　　即便如此，涉及商業機密的人和事，互相能夠知道的就可能相當有限。然而在非惡意收購時，“善意”的、對收購方而言“公平”的了解怎樣獲得呢？成熟市場里有使用“非相關組”的做法，就是通過第三方來在保持交易談判不成功時，一方面能對購買方提高一個“是否該購買”的建議，另一方面又能不透露商業機密，損害被購方的利益。

　　回到文化這一話題。如果在交易初期連接觸被購方高層都有困難，有什么“技巧”來讓我們對目標公司的文化得到大致的判斷？顯然，完全徹底地對文化的了解是不可能也不該被尋求的。這時，并購方可以借助其他渠道盡可能去判斷是否存在可能在文化上產生重大風險的可能。這家公司有無重大誠信、守法、善待社會、員工的劣跡？它的客戶有什么評價？對這些問題的認真回答是可以幫助進行對其價值觀和商業、社會行為的推斷的。

　　我們在幫助客戶對目標公司進行初期盡職調查時也發現，即便客戶允許對有限數量的高管進行訪談，由于其外部財務或戰略顧問甚至是老板的在場，被訪高管一般也不能暢所欲言。這時，訪談者事先的準備(對目標公司、當事人等)、經驗和對細節的觀察仍會相當程度提取一些有用信息，對“高管文化”給出些描述。所謂“高管文化”，就是高管們所展示的價值和行為的“文化描述”(從幾個維度，比如權力距離、剛陽性、風險偏好、流程還是結果導向、個人主義傾向等)。高管文化對企業文化絕大多數情況下有絕對的影響。

　　必須指出的是，對目標公司的調查的原則和基礎是基于對并購戰略的解讀和對將來交成功后實現并購價值的要求。什么是必須具備的文化特征？那些可能是需要將來調整、融合的？困難在什么地方？認真去回答這些問題時，努力“知己”并不是否定自己，而是以一種為將來避免、減少風險，共創未來的合作心態與對方誠意的溝通。須知，這種誠意，并且加上與分享對自己的認知，對被并購方而言，也將是得分的，是會在幾家競購時提高勝出幾率的。

　　文化整合策略

　　緊張繁忙的交易結束了，雙方終于可以在一個“屋檐下”共事了。讓我們仍然假設我們討論的是戰略投資下并購方具有相當話語權的合并或收購。在整體整合戰略明晰后，文化整合戰略、模式便被提上了日程。

　　近幾年引人注目的文化整合失敗的例子是很多的。國外有本世紀初的時代華納和美國在線的合并案例(一方是成功的傳統媒體的代表，另一方是不拘一格的信息時代的寵兒)、奔馳和克萊斯勒的“合并”(精益求精、卓越；靈活多樣)，國內也有TCL收購湯姆森等。我們看到，收購雙方可能都是有悠久歷史、實力雄厚的巨無霸，不管是大魚吃小魚還是小魚吃大魚，都可能面臨慘痛失敗。文化整合是項藝術，沒有一套公式，但我認為如下一些是必須注意的。

　　首先要知道文化的根其實是深植于企業管理的方方面面的。對于這一點我認為人們的認識很不夠。很多對于文化的追求無果而終，因為它們只是停留在理念、口號、討論階段上的。企業文化既然是關于以追求利潤為終極目標的企業的共同信仰、價值和行為，它就必然是企業和企業管理的產物，并受環境的影響和制約。如我在前面所說，企業文化的驅動因素里面很重要的一塊是企業管理的導向性。招什么人、付什么薪、獎賞什么、提倡什么，都會促成或強化人們的行為傾向。

　　其次，在我們所接觸到的眾多客戶中，即便強勢的西方公司也十分重視對中國企業文化的了解，采取“如果沒壞處就別去觸動它的”態度；同時，在一些基本的商場職業道德方面的要求一般是毫不動搖的。在很大程度上，這種企業文化上的“優越性”會為整合帶來其合法性而更被容易接受；反過來，一些非發達國家或地區里盛行的一些商業做法如果不會被別人認可，而這種“弱勢”文化卻不得不去整合人家，這里面的苦難可想而知，其結果也不難預測。因此，中國企業在這方面不妨更多放下架子，虛心向別人學習，不把自己的文化強加于人，不能過于自信。我們在經濟快速增長過程中還沒有形成全面領先西方的管理思想、理念。

　　再者，文化整合要信息簡潔、極其明了，但不能停留在口號上。有效的做法是通過具體的人和事來展示對新文化的倡導。俗話說，“榜樣的力量是無窮的”。可以通過活潑、輕松的活動、多媒體展示、現身說法等來傳達信息，并保證這種活動不是一次性的“心血來潮”。

　　最后，整合，包括文化整合，必須有高層的關注和絕對支持。虎頭蛇尾、雷大雨小是文化整合必定失敗的罪魁禍首。

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