■文／沃頓知識在線

　　4月2日，聯想集團在北京發布了全新的消費業務新戰略。閃爍的燈光、動感的音樂以及模特走秀使得這場發布會散發著濃郁的國際時尚氣息。而在聯想集團高調收購IBM個人電腦業務4年之后重掌帥印的聯想集團首席執行官楊元慶站在新聞發布會的舞臺上時，就像是一個流行明星。然而，炫目的燈光卻無法掩飾聯想集團在今天競爭激烈的PC市場上面臨的困境。

　　聯想集團去年第三財季的凈虧損為9700萬美元。今年年初，為扭轉局面，聯想集團創始人，曾長期出任董事局主席的柳傳志決定復出。1月8日，聯想集團公布全球化重組計劃，并希望在下一個財年節省3億美元的開支。但是對聯想集團而言，消費電子產品市場的激烈競爭、消費者瞬息萬變的口味、全球經濟衰退的大環境以及管理一個跨國企業的挑戰，都是其所面臨的艱巨挑戰。

　　聯想集團既不是第一家，也絕不會是最后一家在西方國家進行收購的中國企業。中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平表示，實際上，跨國并購的熱潮才剛剛開始，將會有越來越多的中國企業尋求跨國并購，而原因卻是多種多樣。他認為，最重要的原因或許在于，企業目前不得不依靠走全球化道路來增強競爭優勢，因為商業競爭的規則發生了變化。然而，管理一個跨國企業也將比以往更具挑戰。

　　那么，在當前的市場環境中管理跨國并購將面臨什么樣的難題？商業競爭的規則發生了哪些變化？中國國內市場的特質對中國企業“走出去”的趨勢起到了什么樣的作用？對中國企業海外投資進行專項研究的康榮平教授與沃頓知識在線分享了他的見解。

　　沃頓知識在線：在你的研究中，你將中國企業的海外投資劃分為三個階段。劃分的標準是什么？

　　康榮平：基本上，我是依據中國企業海外投資的數量進行劃分的。1978年中國進行市場化改革后，對外投資的大門剛剛打開，這標志著“轉型期”的開始(1979年至1995年)。

　　對于中國而言這是個特殊的時期。第一批“走出去”的是國有企業，其中比較典型的是北京的國有鋼鐵企業首鋼集團，該集團的年銷售額約為1000億元(約為147億美元)。在制定業務戰略方面，這些企業與其西方競爭對手有著很大的差別。由于種種原因，這些企業的海外投資大多以失敗告終。

　　從1996年到2003年屬于“常規發展階段”，期間大唱主角的是在市場化改革之后創立的企業。在當時國內生產能力過剩、廉價勞動力優勢以及國內需求有限等因素的推動下，企業開始向海外市場進軍。

　　沃頓知識在線：在這個階段，有沒有一些典型的企業？

　　康榮平：中國家電和摩托車企業是率先投資海外的企業。海爾集團就是一個典型的例子。

　　從進行海外拓展的步伐來講，海爾集團是一個審慎漸進主義的典范。地理上：由近及遠的地域拓展，首先在中國香港設立外貿公司，然后依次涉足東南亞和歐美市場；文化上：從相近到相異的文化拓展，先進入印度尼西亞，因為華商在印度尼西亞的影響力較大，然后進軍英語和天主教的亞洲國家菲律賓，之后再揮師歐美；產品上，從單一產品向多元化發展，首先選擇一款產品或一項業務進入當地市場，而且海爾集團在該產品或業務比當地對手更具競爭優勢，然后將產品的品種逐步擴展。

　　海爾集團全球性運營的另一個特點是傾向于采取合資企業的模式。在海爾集團于2004年之前進行的十幾個海外投資中，多數采取合資企業的形式，在美國和意大利創建的工廠除外——但后者主要以制造功能為主。在產品開發和海外銷售機構方面，海爾采取的是相同的戰略。

　　2001年年底，中國加入世貿組織，國內市場自此為國外企業打開，中國企業因此面臨更為激烈的國內市場競爭，這促使它們加快全球化的步伐，而跨國并購很快就成為中國企業滲入海外市場的主要手段。

　　2004年出現了一些引人注目的并購。上海汽車工業總公司(SAIC)出資5億美元收購韓國雙龍汽車的控股權；TCL以4.5億歐元收購湯姆遜的TV RCA品牌，并全盤收購了阿爾卡特手機業務(3年后以失敗告終)；另外還有聯想集團出資17.5億美元收購IBM的PC業務等。

　　我們稱2004年之后是“中國企業國際化的加速發展階段”。中國企業跨國并購占海外投資的總比例從不到以前的20%躍至2004年的31.8%，2005年增至53%，2006年到2008年則達到30%～50%。最近幾年出現的另一個趨勢是，中國的資源類公司在跨國并購中顯得非常積極。

　　與新建投資相比，并購的一大優勢在于，企業能夠較快地進入海外市場，但同時也給中國企業如何管理全球運營帶來了新的挑戰。

　　沃頓知識在線：自從中國加入世貿組織以后，中國企業海外戰略的主要推動力是什么？

　　康榮平：我要強調的就是，競爭環境發生了變化。

　　首先，經濟全球化以及互聯網等信息技術的出現帶來了一場深層次的革命。在20世紀80年代以前，或者在20世紀90年代，本地企業是比較常見的企業形式，跨國公司不太常見。但是經濟全球化帶來了根本性的革命，跨國公司成為常見的企業形式。

　　跨國公司如今遍及全球，涵蓋了幾乎所有的細分市場，這表明為后來者提供的市場將會更加狹窄，而且市場競爭將會更加激烈。另一方面，跨國公司的重組以及競爭戰略的重新定位有可能為后來者帶來新的商機。

　　在這個巨變的市場環境中，我們可以從西方跨國巨擘的戰略動向中總結出一些趨勢：一、歸核化戰略興起和在供應鏈中的控制地位上升；二、全球化擴展與跨國并購增多；三、爭奪新興市場與當地化；四、合作式競爭成為主導的成長方式。

　　沃頓知識在線：能否談談中國國內市場對這一趨勢具有怎樣的影響？

　　康榮平：在過去的10年里，尤其是從2001年中國加入世貿組織以來，國內許多行業真正對全球企業打開了市場。隨著國外跨國公司加大了它們在中國的投資力度并積極運營，中國已成為跨國公司價值鏈中的重要環節，或者甚至已經成為它們的一個主要業務收入來源市場。

　　這對中國企業具有多重含義。最重要的是，中國企業目前正在各個方面與國際企業展開競爭。而這些跨國競爭對手具有全球視野和戰略，它們在全球進行資源配置(特別是自然資源與人力資源)。中國企業若想取得可持續的發展，就必須采取相同的做法。

　　我想要強調的是，作為全球性跨國企業中的一員，中國企業屬于后來者。歐美公司的海外拓展大多以其在國內市場的競爭優勢為基礎。十幾年前，日韓企業在投資海外市場時享受著巨大的“細分”市場，而且它們也擁有自己的競爭優勢。相比之下，中國企業則是迫于競爭壓力而進入國際市場的，因此，它們必須尋求管理海外運營的獨特方法，我稱之為“融合”。

　　沃頓知識在線：你在研究中提到，理論界在關于跨國公司的理論上也將面臨一場革命。

　　康榮平：傳統的跨國企業理論都是以歐美企業的經驗為基礎的，例如壟斷優勢論、產品生命周期論、寡頭論斷市場思想等。而對于新興市場跨國公司的研究則是少之又少。

　　傳統理論最重要的一個前提是在進行海外投資之前，企業必須具備明確的競爭優勢，我們稱之為“優勢前提論”。

　　然而，全球化發展徹底消除了一些壁壘，使得重要的生產要素得以在全球范圍內自由流動；互聯網等信息技術的興起在降低跨國管理成本方面發揮了重要作用；各國正在競相吸引外國直接投資。結果就是，管理國內公司與管理海外運營部門的成本差異大幅度縮小。上述變化對現有的跨國企業研究理論帶來了巨大的挑戰。

　　我認為，如今公司是被迫在全球市場上尋求和獲取競爭優勢，它們能夠在全球范圍網羅人才、技術和自然資源。這是時下海外投資的重要推動因素之一。“優勢前提論”已成為歷史。對于新興市場的大中型企業而言，它們面臨的問題已不是是否應該向海外拓展，而是如何通過海外投資獲得發展及增強競爭優勢。今天，企業必須立足全球對其價值鏈進行重組，學著在全球化的過程中獲取競爭優勢。成為一個跨國企業，已經不是一種選擇，而是一種必須。

　　沃頓知識在線：這對于學術界意味著什么？

　　康榮平：對學術界而言，這是一個全新的課題。國內市場的重要性是傳統企業管理論的基礎，而在此之外，是有關跨國企業的理論。這是兩套相互獨立的理論。目前，研究人員的當務之急是將兩個領域合而為一。

　　沃頓知識在線：你對亞洲其他國家的企業做了一些比較性研究，例如韓國、日本和印度。你能否將你的研究結論與我們分享一下？

　　康榮平：其中一個發現就是，非西方(語言文化)國家的企業在收購西方公司的時候面臨的障礙更大，這意味著它們的并購失敗率超過了普遍認為的60%。鮮有日本或韓國企業成功收購歐美企業的例子。

　　跨國并購中出現的“文明的沖突”也是一個問題。我的觀點是，目前的市場經濟及企業的治理和管理體系，包括市場規則，都是根植于并從西方文化和語言環境中發展而來的。這將使得東亞國家的企業在管理西方運營部門時面臨巨大的障礙。

　　人力資源是其中一個重要挑戰。中國、韓國或日本企業很難在短期內聘請到歐美的中高層管理人員并對他們進行管理。跨國并購不會給企業很多時間來處理這個問題，因此這個問題就會變得更加嚴峻。

　　2006年9月，僅僅在收購公布后1年，中國臺灣的明基對西門子移動電話業務的收購就以失敗告終。此次收購失敗的原因不一而足。但據明基的人員透露，他們很難管理西門子的德國工程師。

　　沃頓知識在線：中國企業是否也會遇到同樣的管理問題？

　　康榮平：這是肯定的。我還記得TCL在宣布收購湯姆遜RCA TV之后就開始進行全球招聘，但是TCL董事長李東生在2008年的一次媒體采訪中說，“直到3年后我還是沒有物色到可以當我助理的合適人選”。在明基收購西門子移動電話業務失敗后，我讀到了一篇采訪明基董事長李焜耀的文章，李焜耀說：“為了這次收購，我專門儲備了在全球市場方面擁有豐富實踐經驗的八九位人員擔任并購后的管理工作，但是后來我發現，我至少需要30位這樣的人才。”

　　根據我的研究，對于許多尋求海外拓展的中國企業而言，人是一個真正的問題。有些企業對目標市場進行了多次調查，但是投資決策卻遲遲未定，原因就是它們沒有合格的外派人員。但是，在這一方面也不乏正面案例。中國大型國有資源企業如中石油、中石化在向海外投資之前，就在外派和培訓人員方面投入了很多資源。

　　此外，人力資源的要求也因不同行業而異。資源密集性或勞動力密集性行業對人力資源的需求相對要低一些。

　　在亞洲國家中，有一個國家是特例，這個國家就是印度。印度塔塔集團近5年來進行了30多起海外并購，基本上都運轉良好。

　　沃頓知識在線：為什么印度企業在海外并購方面比其他亞洲同行能夠做得更好？

　　康榮平：針對西方企業管理者在企業并購中提出的“整合理論”，我們提出了一個“融合”的概念。由于歷史上的原因，印度企業長期受英國文化和語言的影響，因此它們在語言和文化溝通方面相對容易。另外還有一點，就是印度文化強調融合，印度企業在進行海外并購時也強調融合，而不是侵略和征服，這對于印度企業如何處理其海外并購產生了很大的影響。

　　沃頓知識在線：從戰略上來講，中國企業在進軍海外市場之前，應當做好哪些準備工作？

　　康榮平：戰略必定是中長期的，短期的就不叫戰略。我認為，中國化工集團在這一方面是一個很好的例子。

　　中國化工集團的總部設在北京，是大型國有化工企業，年銷售額約為400億元(約為59億美元)。自2005年以來，中國化工集團進行了一系列海外并購活動。我認為中國化工集團在制定海外投資戰略方面非常出色。作為一個案例分析，中國化工集團在戰略準備上至少涵蓋了以下幾點：

　　首先是人才儲備和組織建設。中國化工集團總裁任建新在企業前身之一的藍星集團時，就成立了國際部，嘗試著在美國等國家進行一些小規模的直接投資。許多人員經過培訓和歷練之后，現在已經成為公司跨國并購部門的業務骨干。

　　其次是信息和情報支持。中國化工集團擁有24個科研院所，這些機構為中國化工集團的跨國并購提供了強大的情報服務和研究支持，這在并購的前期階段尤其重要。

　　最后，了解并購對象及其管理層。中國化工集團并購的多家目標公司，都是與中國化工集團打過3年以上交道的外國企業。中國化工集團了解對方高層人員的情況，而且雙方有著長久的合作經驗，這為日后并購奠定了良好的基礎。

　　沃頓知識在線：你認為政府應當如何支持中國私營企業進軍海外？

　　康榮平：向海外發展的中國中小型企業大多為私營企業。我認為政府可以采取三項措施為這些企業提供支持：首先是信息方面，政府可以向這些企業免費提供與海外市場有關的大量信息；其次是資金支持(銀行貸款等)；最后是在人員招聘和培訓方面提供支持。

　　目前，中國正在大力推行境外貿易加工區。中國企業可以在商務部登記，一經批準，它們就可以享受一定的補貼，包括設施建設和銀行貸款等。這項工作才剛剛啟動，我認為這將為投資海外的中國中小型企業提供很大的幫助。

　　沃頓知識在線：你能否為計劃進行跨國并購的中國企業提出一些建議？

　　康榮平：我要說的是，影響跨國并購的因素包括行業動態、競爭對手、政治、文化、經濟周期等多個因素。沒有一個現成的模式可以套用。任何一個國家的企業在這個全球化的時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源。如果中國企業試圖進行海外并購，一定要及早制定戰略，找到并培訓合適的人才。

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