雙飛的海外抄底術(shù)

　　中國企業(yè)對“抄底海外”既沖動，又恐懼

　　- 文 / 金農(nóng)

　　據(jù)統(tǒng)計，近年中國企業(yè)已為海外收購付出了2000億元“學費”。“先驅(qū)”變“先烈”的，不乏企業(yè)中的豪門望族，這讓中國企業(yè)對“抄底海外”既沖動，又恐懼。“抄”，還是“不抄”？

　　福建雙飛日化，為我們提供了一個“現(xiàn)金+債權(quán)”低成本高收益的收購樣本。

　　“機”從“危”生，打響海外收購戰(zhàn)

　　雙飛日化2005年開始與美國Solar公司合作，貼牌生產(chǎn)Body & Earth和Green Canyon Spa兩個沐浴品牌的產(chǎn)品。為洋品牌打工，雖然每年承接的訂單額都在300萬美元以上，但處在“微笑曲線”(品牌—制造—渠道)的最低端，以“生產(chǎn)車間”的地位，當然無緣分享價值鏈上利潤最豐厚的部分。

　　Solar作為雙飛海外最大客戶，是有著80多年歷史的大企業(yè)，擁有多個知名品牌。隨著美國金融危機影響到實體經(jīng)濟，Solar公司也不能幸免。自2007年起，Solar開始拖欠貨款，到2008年5月中旬竟然申請破產(chǎn)。

　　此時Solar公司還欠雙飛2007年的貨款147萬美元。雙飛多次派人催繳欠款，但Solar公司無力償還。雙飛陷入了窘境：147萬美元的貨款無法收回；每年將有三四百萬美元的訂單無法承接；在國際貿(mào)易的規(guī)劃、生產(chǎn)場地、設(shè)備的擴張以及人才管理上的布局也前功盡棄。

　　雙飛掌門人李振輝不得不帶領(lǐng)智囊和骨干，多次飛往美國苦尋良策。在對Solar公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行細致調(diào)查、基本了解美國各個州的法律后，李振輝做出了“以債權(quán)換資產(chǎn)”的決策，一場收購戰(zhàn)役打響了。

　　勸退競買者，壓低收購價

　　當時的競買者，包括兩家美國日化企業(yè)和一家風險投資公司。雙飛發(fā)現(xiàn)：由于生產(chǎn)成本—特別是勞動力成本比中國高，沐浴類日化用品在美國生產(chǎn)不具備競爭力，尤其是Body&Earth和Green Canyon Spa主打的禮品套裝，更是需要勞動密集型的生產(chǎn)條件，而中國恰恰是生產(chǎn)這類產(chǎn)品最合適的地方。就算其他人收購了Solar，也要到中國來采購產(chǎn)品。

　　雙飛主動出擊，通過與其他競買人溝通，打消了他們購買該品牌的念頭。Solar開始有轉(zhuǎn)讓之意時，僅品牌就開價870萬美元，加上渠道網(wǎng)絡(luò)，開價近2000萬美元。但隨著財務(wù)狀況江河日下，收購報價降低至1000萬美元左右。雙飛經(jīng)過談判，又把價格壓到了800萬美元。

　　2008年5月份，Solar公司向法院申請破產(chǎn)保護，雙飛果斷地提高了收購條件—800萬美元買兩個品牌，外加擁有3000多個終端的銷售渠道，雙飛不承擔其原本的債務(wù)。

　　經(jīng)過近4個月的談判，Solar公司已經(jīng)無暇顧及這場交易的得失，去年7月份，雙方在美國的佛羅里達州簽約，雙飛收購成功。雙飛付出的代價是：交付給對方除了147萬美元應(yīng)收貨款外的600多萬美元。

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