從一年開一家店到4個月開15家店，這家體檢公司如何消化如此大的一塊蛋糕？

　　文｜CBN記者 薛華

　　慈銘體檢創始人韓小紅一直以來拒絕通過收購來擴張業務，但是這位前301腫瘤醫生目前正面對自己曾經不喜歡的局面。

　　2008年12月1日，慈銘宣布全資收購北京佰眾體檢全部3家體檢中心。一周之后，慈銘又宣布全資收購“我佳體檢”旗下全部12家體檢中心。僅僅兩周時間，韓小紅就通過收購使慈銘體檢的店面數量增加了50%，達到45家之多。而通過自建及加盟，慈銘在過去的六年中僅僅在全國建成了30家店面。

　　“如果情況允許，我還是傾向于自己建店。”韓小紅對《第一財經周刊》說。2002年慈銘體檢第一家店開業的時候，韓小紅僅僅是想把體檢作為自己門診業務的補充，但這塊業務卻取得了意想不到的成功。與公立醫院產生直面競爭的門診業務不同，體檢和公立醫院的主營業務沒有直接沖突，反而獲得極大的市場空間。但2003年底鼎暉投資使得慈銘突然走上了快速擴張的道路。

　　作為一個專注投資成熟期企業的投資公司，鼎暉2003年底在慈銘僅有3家門店的初創期就斥資3500萬元人民幣獲得其40%的股權。韓小紅隨后被告知，“在北京做成的事情在異地很容易做成功，因為北京要求更嚴格。要想統占全中國，上海做成了才是把規矩立起來。”2004年底鼎暉的資金到位，韓小紅就開始積極籌辦去上海開分店。

　　但體檢行業快速擴張并非易事。慈銘單店建店費用需要1300萬左右。這對依靠自身資金滾動的慈銘來說是個不小的財務壓力。另一個阻礙慈銘快速擴張的的因素是政策的不確定。由于國家目前對體檢行業并沒有明確的政策和管理標準，體檢公司在每個城市的經營資格獲取完全取決于當地主管部門對行業的理解。韓小紅2005年底開始在北京之外的城市建店，此后幾年一直都堅持自己建店。但隨著2008年各地政策收緊，新店啟動便開始舉步維艱。慈銘最近的一家自建店于2008年3月在南京與當地合作伙伴開始籌備。依靠合作伙伴的當地政府資源，這家店比較順利的于2008年10月28日開張，但也用去了將近8個月的時間。

　　“原來做的都是大城市，雖然周期也蠻長的，但是至少不會讓你感覺到休克狀態。到了中等城市，就完全靠當地領導的口味，周期長的讓你感覺到承受不了。有兩個城市我們兩年都沒拿到執照。南方一些城市一年了連門還沒敲到在哪兒。”韓小紅說。

　　但對于韓小紅來說已經沒有退路。“到現在就沒法收場了。這個行業是需要規模優勢的。”韓小紅說。便于那些在全國各地有分支機構的集團客戶的集中采購，已經成為慈銘體檢的最大賣點。但在慈銘堅持自建店面的同時，其主要的競爭對手愛康2008年通過自建和收購增加了10家新店。而在12月份公布的收購之前，慈銘2008年才增加了8家新店。

　　收購似乎已成為了唯一保持快速擴張的方式。2008年10月，在華南地區擁有12家體檢店面的我佳體檢主動找到慈銘，希望出售公司。此前這家剛剛營業一年半的體檢連鎖公司已經嚴重虧損，而愈演愈烈的金融危機則讓創始人對公司前景看淡。而另一家在北京的連鎖體檢公司佰眾也同時表達了出售意愿。

　　韓小紅決定迅速把握住這次收購機會，以彌補公司在華南地區的空白—當時慈銘僅在廣州有兩家分店。此前在2008年4月份，慈銘成功引入平安集團旗下平安信托公司作為戰略投資者，這使得韓小紅有足夠的資金進行收購。

　　但投資人在收購時機上卻和韓小紅有了爭執。投資人認為半年之后市場才會到達谷底，那時才是最佳的收購時機。但韓小紅卻堅持必須在年底完成收購，在隨后的幾個月中整合好所收購店面，以迎接每年春季的體檢高峰期。

　　兩個月之后，韓小紅就和兩家公司簽訂了全資收購協議。雖然省去了選址和拿牌照的環節，但韓小紅深知需要同時整合15家門店，是一件風險很大的事情。“如果管控不好，擴張就是把自己往死路上推。”

　　佰眾3家分店都在北京，而此前慈銘在北京已經有9家分店，有很大的資源進行輔助整合。佰眾可以逐步整合，甚至可以暫時將客戶轉移到慈銘的其他門店。但慈銘在華南地區只在廣州有兩家門店，并沒有足夠的資源依托，這意味著收購來的12家門店需要同時整合。

　　“整合有很多不可控的因素，醫護、銷售、行政人員需要等待法律手續的過渡。我佳體檢的報告單、宣傳材料、標示、工作人員的紅色服裝都需要在同一個時間全部切換成慈銘的標準。”負責此次收購整合的慈銘首席運營官韓濱表示。

　　韓濱自從收購之后已經數次奔赴廣州、深圳。第一次是12月6日帶了20人的團隊去深圳和會計師事務所、律師事務所做盡職調查，用第三方數據和實際資產進行對比。一個更核心的任務是對我佳原有的高級管理人員進行面試。韓小紅和我佳老板之前有約—“慈銘想要的就留下，不想要的我帶走去做其他行業。”此次面試之后，我佳原有的高管人員無一留任。“他們的薪酬體系遠遠超過我們，他們的人太貴。不知道怎么節約成本。”薪酬體系之外，韓小紅認為最大的問題是雙方對公司文化的理解不同。

　　為了填補南方地區管理層空缺，韓小紅將廣州原有兩家慈銘自建店的管理人員整體升級為整個華南地區的管理層。“廣州地區本身有兩家店，團隊是完整的，做了一年半之后突然從一個駕馭兩家的管理者升級成駕馭十幾家店的管理者。”韓小紅似乎總是敢想敢干。

　　此后整合的工作重點轉向對一線門店的員工進行技能、軟件操作以及服務理念培訓。“春節后我佳工作人員將進行10天培訓。2月底實現廣東地區門店的切換。3月初將武漢三家門店納入慈銘的體系中。整合工作能夠在體檢旺季到來之前完成。”韓小紅表示。

　　不過，韓小紅更為擔心的是華南地區的市場空間。目前，慈銘大部分的體檢客戶屬于團體客戶，通常是公司為員工提供福利，并由公司付費參與的體檢。我佳體檢覆蓋的華南地區受金融危機影響較大，而體檢屬于福利型項目，企業會不會因為外部環境而減少體檢福利？“目前還看不清。”韓小紅認為我佳體檢的品牌在華南地區比慈銘更為成熟，并不想貿然更換品牌。

　　“現在反正覺得并購挺過癮的。我們這個行業已經沒有多少并購的機會了。”韓小紅表示以后不會再輕易進行并購。

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