過冬，我們尚未找到靈丹妙藥

　　主持人：在剛剛過去的2008年，“過冬”是企業家提及率頗高的一個詞。中國化工集團好像也無法獨善其身，作為一家最具“民企特色”的央企，你們的過冬法則是什么？

　　任建新：坦率地說，到目前為止，我們還沒有找到什么“過冬”的靈丹妙藥。以前從樹立大家信心的角度，總跟員工講：經濟危機在美國，離我們還很遠，何況中國的金融系統比較獨立，受的影響不是太大。但從2008年6月份開始，我們的銷售利潤開始逐漸下滑，每個月下滑百分之二點幾。在這種情況下，更要樹立大家的信心。溫總理所說的“信心比黃金更重要”很有指導意義。現在，我們經常鼓勵員工，讓大家樹立信心。

　　在幫助大家樹立信心的同時，我們也在考慮應對的辦法。但實事求是的說，一個企業在這種全球性的經濟危機面前，力量實在是有限。現在很多企業用（高管）減薪的方式來拯救危機，在我看來，這不是好的解決辦法，只是一種姿態或樹立某種形象。試想，如果我減了薪，其他的高管也得跟著減，這樣員工的信心就更不足了。

　　我們現在是千方百計降低成本，把產品銷售出去。不過，這些都是往年就有的常規做法。冬天究竟何時能過去，我們也并不太清楚。我的判斷是2009年2月不會比元月好，2009年全年的業績大概也就到2008年前三個季度的水平。

　　主持人：2008年底中央出臺的擴大內需的十條措施，對你們這種材料工業難道不是利好嗎？你剛才也提到還沒有找到過冬的靈丹妙藥，那這種狀況下員工會不會產生悲觀情緒？

　　任建新：政府出臺的十條救市措施確實非常好，但真正傳導到我們這個行業，還需要一段時間。也就是說，短時期內，救市措施無法拉動我們這個行業。

　　最近這段時間，我們幾乎是天天分析、研究，白天、晚上搜集各種信息。但說實話，我還是很有信心度過這個冬天的，不管它有多冷、有多漫長，這是我們的成長歷史決定的。首先，我們是從競爭中成長起來的，25年前我26歲，借了1萬元錢起家，一個小伙子干到今天成半個老頭了，一直在經濟環境的起起落落、高高低低中行走。現在跟過往不一樣的地方在于，原來企業沒這么大，船小好調頭，遇到經濟危機時能靈活應對。現在攤子大了，中國化工集團現有1500多億資產，118家企業，涉及6個業務板塊，16萬名員工，要帶著這個攤子一起挺過來，不是一件容易的事情。二是我們的員工很多也是過慣了苦日子的，我們的企業都是收購兼并來的，他們只是在被收購兼并后，才過了幾天好日子。因此，我們有共渡難關的基礎。

　　主持人：這次的經濟危機留給了中國企業家許多思考，你的收獲是什么？

　　任建新：我感覺，今后的經濟發展走勢起起落落會越來越頻繁，當然監管也會加強。我覺得，這次經濟危機給我們的收獲是：建立一套應對起起落落的體系很重要。

　　現在還不是海外并購的最好時機

　　主持人：經濟低迷時，企業領導者們通常面臨兩種抉擇：要么進行戰略收縮，以便能安然渡過這場風暴；要么尋找機會，選擇購買有助于自身發展并能為股東創造未來價值的廉價資產。作為一個主導了境內外上百起并購的“并購王”，在這個被很多人形容為抄底的好時機下，你會選擇并購嗎？

　　任建新：現在是有很多人說過是否可以借機收購一些資產，我覺得還為時過早，現在還不是一個出去買資產的機會。

　　如何判斷“適當”的收購時機？如果僅從價格來看，目前似乎正是一個好時機，但并非最好的時機。一則現在仍處于金融危機向實體經濟轉移的過程之中。那些目標企業會將股價的下跌歸因于金融市場的不景氣，而并未認識到企業基本面的惡化。如果此時提出收購要求，會被對方認為是不友好的惡意收購。這種帶有“撿便宜”心態的收購即使交易成功，在隨后的整合中也會遭遇文化融合的困難以及對方的不合作。

　　再則隨著實體經濟逐漸轉冷，對于收購而言，將是一個更有利于估值的時機。當那些目標企業面臨經營困難甚至破產之時，提出收購建議將會成為“雪中送炭”而容易被對方所接受。

　　相比“價格”條件之外，更重要的收購原則是考慮被收購企業是否能與企業自身的發展產生協同效應。否則如果僅為撿便宜而收購，撿回來的“便宜”往往會成為套牢自己的枷鎖。

　　主持人：相較以往，由于沒有大的收購動作，中國化工在2008年顯得多少有些平靜，最大的新聞就是2008年10月與黑石的合作完成交割。這一年跟黑石的接觸怎樣？（2007年9月，中國化工的子公司藍星引入戰略投資者黑石，黑石出資6億美元，持有藍星20％的股份——編者注。）

　　任建新：引進黑石，是我2008年最得意的事。黑石逆勢投資是看好藍星的長遠發展，對藍星有正確的估值。2008年9月份，雷曼兄弟一出事，黑石集團的CEO施瓦茨曼就給我寫了封信，大意是說：你們放心，黑石沒問題，沒有不良投資，負債率很低。

　　藍星也不差這6億美元，我們的目標是希望通過引入戰略投資者改變自己的治理結構。但如果黑石不掏錢，僅幫我改變治理結構，那他就沒有任何責任，可以空談清談。黑石現在說的所有主意和方案，都要為6億美元負責。藍星這一年的管理、治理結構發生了很大變化。例如，以往我們想把資金集中管理，因為這樣可以令效益最大化，但下面的工廠都不支持這樣做。引入黑石后，藍星成為中外合資企業，就得按國際規則辦事，就得把資金集中起來管理。

　　我也常跟梁錦松說：你得幫我研究研究對員工的激勵。激勵主要有兩種形式：薪酬和股權。員工靠工資永遠富不起來。財富積累必須靠資本的積累，要靠資本運作。對員工來講，只有買自己公司的股票才是最踏實的資本積累方式。企業中有25％的人是不可替代的，我們必須讓這些人持有點股份。

　　主持人：在你的戰略規劃中，引入黑石是否只是第一步，未來你是否希望給其他5個業務板塊也都引進戰略投資者？

　　任建新：是的。我們最近也在接觸一些戰略投資者。經濟危機時，我也不會賤賣，他也別想抄底。

　　我不羨慕別人整體上市，上市時就應該給投資者一個好的公司，不能是為了圈錢而上市，要對得起投資者，就像我們的企業理念一樣，“為股東創造價值，為社會創造就業”。引進戰略投資者的好處是不僅讓資金進來，更重要是改變治理結構，把企業弄好了再上市，而不僅是圈錢。IPO之前要過渡一下，誰來幫我們過渡？戰略投資者。當然我們會適度控制股權比例。

　　最自豪的并購是一起未完成的并購

　　主持人：你剛才提到目前還不是并購的最好時機，普華永道最近的一項研究表明，一旦全球市場震蕩開始平息，并購活動將在2009年下半年達到頂峰。作為一個主持收購107家國內企業和5家西方公司的親歷者，你有哪些主要經驗可以與未來想實施并購的企業分享？

　　任建新：在收購原則方面，中國化工的海外收購一直遵循“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”的規則。“買得來”是把握時機，以最低成本實施并購；“管得了”是通過科學預算和規范治理結構，實現對并購企業戰略、業務方向和高級管理層的領導；“干得好”是依靠職業經理人改善運營，持續增長；“拿得進”是發揮產能、市場、技術、管理的協同效應，加快企業產業升級，降低企業成本；“退得出、賣得高”不是要把我們優秀企業賣掉，而是通過海內外的整合與互補，在引進戰略投資或在資本市場融資時實現企業價值的提升。

　　主持人：這6個原則聽起來很平實，但應該是蘊藏了很多的智慧，好像有強烈的邏輯關系？

　　任建新：是這樣的。收購一定要從商業本身的邏輯出發。做任何事都不能打政治牌，出發點要對，我們從未做過為追求轟動，而不顧客觀事實的并購。你買企業、買資產一定是要賺錢的。既然買的是個商品，你就得把這6條連貫起來想想，買來了能否賣出去，能否賺錢。這6條之間有邏輯關系，不符合邏輯的事如果去做肯定不會成功。

　　主持人：在你的收購經歷中，哪次是最讓你自豪的？

　　任建新：有一次收購我很自豪，它的特殊之處在于：不是因為做成了，而是因為沒做成。

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