這是一家印度的非國有公司，已有140多年的公司史，上一財年營業收入是289億美元。今天，無論是在英國、美國、巴西還是中國，這家公司被越來越多的人所關注，固然與公司的體量有關系，但規模并不是最主要的。事實上，在2007年財富500強中，它的排名還只是336位。

　　今年4月，以121億美元蛇吞象式收購克魯斯鋼廠是讓印度塔塔名聲大震的主要原因。塔塔旗下的鋼鐵企業原本只是家年產500萬噸，在世界鋼鐵行業排名第56位的企業，收購克魯斯鋼廠后，搖身變成了年產2350萬噸的行業老五。在此之前，塔塔的國際業務只占營業額的35%，在這之后，國際業務將達到65%。而集團的營業收入在本財年將突破500億美元。

　　在過去的5年里，這家印度公司在世界范圍進行了近30場并購。塔塔汽車收購了大宇的卡車業務，收購了西班牙的大巴公司；而IT業務，成為行業中不容忽視的力量都與并購有關。

　　三個問題每一個答案都要是肯定的

　　數量眾多的并購，會出現什么樣的成功率或失敗率？而在成功或失敗的并購中，又有什么跨國并購的經驗？這是記者11月中旬在京城俱樂部希望從R·戈帕拉克里希南處得到的回答。戈帕拉克里希南是塔塔集團的執行董事，集團的二號人物，主管著集團的國際業務。同時也是塔塔化工等子公司的董事長。

　　但戈帕拉克里希南的答案讓人意外。按他的說法，塔塔的多數并購是在過去的3到5年實現的，“幸運”的是，至今都沒出現過一起失敗的并購。

　　“我們也可以把你的問題稍微轉換一下，就是我們如何來防止失敗”。戈帕拉克里希南給出的答案是，塔塔并不是作為一種征服者去并購一個企業，而是作為一種合作伙伴去進行并購。

　　“區別在于對于一個征服者來說，它會對被并購的企業發出指令：未來就得如何辦。而對于合作伙伴，會對并購的企業說我們應該合作，找出新的方式，使得我們的企業能夠在未來不斷的發展。”

　　塔塔在判斷一起跨國并購是否可行與是否成功的標準有三個：第一是是否對所并購公司的所在國有利；第二是能否為股東帶來更多收益，對塔塔集團的股東有利；第三是通過并購，塔塔能夠獲得學習新知識的機會，能否做得更好，能否做到與眾不同。如果三個答案都是肯定的，那么就會是個成功的并購，哪怕只是一個答案是否定的，并購也會被看成是失敗的。無論是在并購前還是在并購完成后的若干年，都會使用這三個標準判斷。

　　舉一個例子，當塔塔在韓國收購了大宇卡車制造的企業后，塔塔將印度小馬力發動機的低成本經驗引入到以大馬力發動機為主的大宇卡車，這家企業生產能力增長了，同時又提供了很多就業機會，這被看成是對所在地的韓國是有利的；而產品市場份額提高，帶來的贏利對股東是有利的；對塔塔集團來說，塔塔汽車從此在印度與眾不同。

　　財務控股式：先掙錢、后花錢

　　塔塔目前正在進行的競購是福特旗下的捷豹和路虎，雖然在另一方面，他們明年7月將在印度主打“10萬盧比汽車”的低價戰略，大意是針對從駕駛

摩托車和三輪車過渡到汽車的目標客戶群，推出2500美元的汽車，這比在印度摩托車售價1400美元，三輪車售價1900美元高不了多少。

　　看起來，塔塔的并購并不受低成本或差異化戰略的約束。在同一個業務中，低成本與高成本并存。在戈帕拉克里希南看來，這是再正常不過的事。“塔塔集團由不同的公司組成，股東分散，所有公司的股東之和有300萬名之多，每個企業有自己的市值，每個企業都是不一樣的，都有自己的財務狀況。這就像是一個大家族，各自照顧各自的家庭。”

　　“如果有必要，集團也會集中資源”。戈帕拉克里希南說，“只不過與歐美的很多西方企業不同，他們是先花錢、后掙錢，而塔塔是先掙錢、后花錢。”

　　這種先掙錢、后花錢的管控風格，也可以從塔塔內部對集團子公司的劃分上看出。在對外的介紹中，塔塔由鋼鐵、軟件、汽車、消費品等七大業務組成。但在股權和架構上，塔塔旗下的96家子公司被劃分為兩個群體：一個群體是已經做成一定規模的企業，包括30多家上市公司;另一個群體則是規模相對較小的公司，主要是創新性進入的新行業。在塔塔中國區總裁詹宏鈺的描述中，很多不成熟的企業先在后一個群體中運作，直到發展壯大，再納入前一個群體中。

　　140年的發展讓塔塔對行業有著獨特的認識，當年，塔塔從貿易公司起家，首先進入紡織業，后又進入鋼鐵、酒店等，那時，這些行業都是朝陽產業。

　　塔塔的電信業務始于買下經營不善的印度長途電話公司，然后快速提高營業額，其后又收購了美國的Tyco電纜業務和加拿大的Teleglobe陸上電纜。

　　近年來，無論是新業務還是老業務，塔塔都頻頻運用并購手法。塔塔的酒店業務做了近100年，成了印度最大的連鎖酒店公司。但在過去的12個月，在紐約收購了曼哈頓旁邊的The Pierre酒店，在波士頓收購了Ritz Carlton酒店，在倫敦、舊金山和悉尼也各有收購。消費品業務，除了幾十年前就做成印度第二大品牌的茶葉，塔塔在近期也收購了美國第三大咖啡品牌。

　　公司掌門人拉丹·塔塔就像是個全球買家。不斷并購擴大公司各業務的規模，在他十多年前掌管塔塔時，就要求旗下的業務在所處行業要進入前3強。這看起來像是效仿韋爾奇時代的GE風格，他甚至計劃繼續鋼鐵行業的并購，讓塔塔鋼鐵在5年內成為僅次于米塔爾鋼鐵集團的世界第二大鋼鐵企業。但這并非拉丹·塔塔的全部意圖所在，在這個全球

資本市場空前活躍的時代，我們可以看出拉丹·塔塔運用資本市場支撐集團管控的躍進式并購模式，在收購了韓國大宇卡車后，塔塔汽車去了紐約證交所上市；軟件外包業務的TCS（塔塔咨詢）IPO融資了110億美元。而拉丹·塔塔的經營設想是，“將把塔塔控股作為一家投資公司上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司不會有什么區別。”

　　塔塔旗下上市公司達30家之多，足以驗證其資本市場支撐下的并購模式判斷。依其一貫風格，如未遇特殊情況，塔塔電信的上市當有可能發生在不久的將來。

　　從某種意義上延伸，所謂先掙錢、后花錢。“掙錢”不僅來自產品市場，也可以來自資本市場的溢價。

中國經營報記者：謝揚林

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