陳曉

　　到今年11月23日，國美和永樂的合并就整整一周年了。在外界看來，對于早在1985年就開始創業的“商界精英”陳曉來說，合并使其身份從地位顯赫的“上市公司老板”變成了為他人“打工”的職業經理人，同時，身邊“舊部”紛紛離去，陳曉一時間似乎成了“孤家寡人”。很多人認為，以“失敗者”的身份來管理國美的陳曉，勢必難以服眾，于是從新國美CEO的位置上離開是遲早的事情。

　　然而，身處質疑漩渦中的陳曉并沒有外界想象的那么脆弱。甫一上任，他就向外界拋出了宏大目標：國美2007年銷售收入1000億元、凈利潤23億元。進入2007年，陳曉“鐵算盤”的精細化管理能力得到了充分的發揚，先是長達5個月的深度市場調查，接著是國美和永樂店面的快速整合置換，然后是上海青浦亞洲最大物流中心的建設。在資本市場上，上半年國美電器上市部分獲得超過8億元的凈利潤。這些業績正在逐步打消業內的質疑聲。

　　這只是陳曉在新國美交出的第一份作業，到2015年使國美成為備受尊敬的全球最大的家電零售供應商，這才是新國美的愿景。在陳曉看來，國內電器連鎖行業的繼續整合是遲早的事情，個人利益在這場變革中將變得異常渺小。

　　行業整合是大勢所趨

　　2006年7月25日，經過一個星期的“技術性”緘默后，我跟黃總(黃光裕)終于正式宣布了國美與永樂合并。之前的一周，由于國美電器和中國永樂雙雙停牌，給外界留出了充分的想象空間，一時間，各種傳聞漫天飛舞。其實，國美與永樂的合并絕對沒有外界想象得那么復雜，這只是國內電器連鎖發展到一定程度的必然結果。

　　經過2005年的貼身肉搏，當時的永樂的確因為跨區域的快速擴張進入了“調整期”，永樂2006年上半年的財務報告也印證了永樂面臨的困難。然而當時面對困難的絕對不只永樂一家，在這樣的大背景下，2006年初，當時國內排名前5位(國美、蘇寧、永樂、大中和五星)的電器連鎖企業的老總在上海坐到一起，討論行業發展的未來。

　　在討論中大家不約而同地發現，國內的電器連鎖行業進入了一個特殊時期。首先我們認為，前幾年的快速發展是偶然大于必然。幾家民營企業在短時間內以摧枯拉朽的勢頭打敗了國有商業傳統渠道，國美、蘇寧和永樂先后成功實現了上市，然而在這背后，行業的底子并不牢靠，激烈的內部競爭大大降低了行業利潤率，讓整個行業后勁不足。同時，全球“大鱷”百思買也已經在窺探進入中國市場的機會，大家都意識到，未來中國將超過美國成為全球最大消費電子產品市場，誰掌握中國市場誰就將擁有全球的領先位置，這也是百思買進入中國市場的主要原因。強敵臨近，國內的電器連鎖行業將如何應對？

　　當時我提議，國內前5名的電器連鎖企業通過戰略合作，甚至是資本合并的方式來實現資本價值的最大化。最初大家也達成了共識，然而對于合并后的“大

蛋糕”如何分配的問題，會后大家各自有了自己的想法。本來永樂與大中率先達成了戰略合作協議，并且成立了合資公司來共同進行全國擴張，然而張總(張大中)后來卻有了自己的想法，五星更是干脆投靠了百思買，蘇寧則憑借自身的實力(市值是國美與永樂的總和)拒絕合并。最終，只有我跟黃總達成了最后的共識。

　　雖然短期內國內電器連鎖行業依然呈現多種力量并存的情況，但是從長遠來看，國內電器連鎖的大一統是不可抗拒的必然結果，大一統形成的合力不僅會在國內市場讓外資無法立足，而且可能會快速進入國際市場，這樣電器連鎖的“蛋糕”就會快速做大，每個企業分到的就更多。在這種情況下，如果只從財富角度來對利益分配斤斤計較，未免有些過于狹隘。

　　從“老板”到“打工皇帝”

　　合并前，永樂和國美先后合并了國內許多區域連鎖企業，雙方都擁有豐厚的并購經驗，對于合并后可能面臨的文化整合困難也有著清醒的認識。然而兩巨頭的合并，不可避免要面臨“誰吃掉誰”的問題，而且有一方的老板自然會變成“二把手”或職業經理人。

　　對于這個問題，我看得很清楚，首先我在新國美依然擁有相當的股權，其次早在國美和永樂分別在香港上市的時候，我和黃總就完成了角色轉換。做民營企業時，大股東和皇帝差不多，但是在公司成為公眾公司后，我們就慢慢轉型為職業經理人，為所有的股東服務，當然也包括我們自己。這一步，我相信永樂國美都走過了。我們曾經是企業的皇帝，但我們已經習慣了打工，角色轉換在合并前就完成了。

　　然而合并自然會在兩家文化不同的企業內部產生不同的聲音，甚至會造成高層管理人員的大面積離開，這些是合并必須付出的代價。對于與我一起出生入死的兄弟，以及辛苦創業的職業經理人團隊，雖然我也不舍得離開他們，但是在更大的事業面前，我只能選擇接受他們的離去。

　　經過短期調整，很快我便融入了新國美的核心管理層。過去一年從上海到北京，從永樂到國美，我不僅適應了氣候的變化，也開始逐步適應國美的企業文化，與黃總、王總(王俊洲)都形成了密切的合作關系。

　　其實我與黃總似乎有著天生的互補性和默契。從1987年打造國美品牌開始，黃總在公司大的戰略把握以及管理層分工上的判斷一向準確，在大的決策層面更加果斷有氣魄。相反，我在公司的基礎建設和管理細節上則有著自己的優勢，這樣我和黃總就達成了良好的互補性合作關系。

　　對于國美的企業文化，我在學習過程中也加入了自己的想法。最近我制定了國美企業文化大綱，今年5月開始在我的提議下，國美斥資幾百萬元聘請了專業調查公司在全國15個城市進行了一次深度市場調查，在這次調查的基礎上形成了新的企業文化。這一文化將在今年11月正式對外公布，其中將企業的使命定義為“為消費者創造品質生活”，而將公司的愿景定義為“到2015年成為備受尊敬的全球最大的家電零售供應商”。屆時，國美還將改變20年來形成的企業標識，對外發布新的帶有明顯全球性企業痕跡的新的企業VI，新國美將迎來真刀真槍的跨國競爭。

　　剛進入國美時，外界很多人在預測我離開的時間，一年下來，這樣的聲音越來越弱，因為我交出了可以打70分的答卷，國美今年上半年的凈利潤同比增長了177%，單位面積銷售收入等核心指標都有一定提升。我現在要告訴那些質疑我的人，我還要在國美繼續做下去，直到國美成為真正的全球性行業領導者。

　　打造“零供共贏”

　　在我來到國美之前，國美作為電器連鎖的龍頭企業，因為進場費、超額返利等利益問題與供應商的關系并不融洽，我們的一位負責采購的老總甚至被供應商戲稱為“小李飛刀”，因此，改善與供應商的關系成為我進入國美后重要的工作之一。

　　流通業與制造業其實唇齒相依，如果處理好了完全可以做到合作共贏，而且可以從根本上提升國內家電產業鏈條的競爭力，然而，目前國內制造業長期以來形成的痼疾短期內難以根除。

　　其實國內制造業的盈利模式還是延續了短缺經濟時代的模式，目前家電制造業的營銷成本和研發成本的比例是9:1，制造業的大量資金沉淀在零售渠道中，國外制造業的資金一年可以周轉三到四次，我們只能周轉兩次。按常規模式，制造業的營銷環節應該交給零售渠道去做，然而在國內任何一家制造企業，1/3以上的員工在做銷售。“銷售為王”的模式在以往的家電競爭中起到了關鍵作用，但長達十幾年的價格戰讓彩電等行業陷入了空前的低谷，行業利潤率下降到2%以下，大量企業出現虧損，跟不上技術變革的步伐。

　　國產平板電視2006年以來在外資平板的價格攻勢下節節敗退，這背后其實就是上游核心技術的缺失。對于資本和技術密集型的上游核心部件，外資企業的厚積薄發從2006年開始顯示。反觀國內彩電和手機行業，除了超強的仿制能力和與生俱來的市場炒作能力外，其他方面與外資品牌依然相差甚遠。而在流通行業這兩年頻繁上演的資本并購，在制造行業則陷入了停滯狀態，在這種情況下，制造行業的內耗在加劇。

　　這種情況下，由國美等電器連鎖行業通過改變增長模式來逐步承擔起原來由制造業承擔的銷售和服務功能，而讓制造業將有限的資金投入研發和技術改造，才能從根本上提高國內家電產業鏈條的整體競爭力。

　　當然，以往的電器連鎖在與供應商的合作過程中略顯“霸道”，特別是各地的分公司由于自身的經營壓力，而將部分成本轉嫁到供應商身上，這在一定程度上惡化了與供應商的關系。

　　今年5月，我們在香港通過發行可轉股債等方式募集了65億元資金后，我們首先想到的是拿出其中的40%來改善與供應商的關系，其中包括增加包銷定制的比例，由海爾等核心供應商開始，逐步改變以往與供應商的結算模式，增加現款現貨的操作模式。從今年7月這筆資金到位后，通過取消進場費等模式，國美與主要供應商的關系開始趨向緩和。

　　共贏是國美與供應商戰略合作的目的，共贏也是國美和永樂走到一起的初衷。(本文由郎朗采訪整理)