�。ㄈA彩咨詢供稿）

　　近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)持續(xù)升溫，越來(lái)越多的企業(yè)加入并購(gòu)大軍的行列，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司是你方唱罷我登場(chǎng)，引起各界廣泛的關(guān)注。但在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)秀中，我們卻失望地看到，與跨國(guó)公司在并購(gòu)中風(fēng)光無(wú)限相比，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷更多的是不成功的并購(gòu)，有必要進(jìn)行一番全面的比較，以幫助中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)中的主要問(wèn)題。

　　向左走，向右走

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國(guó)外跨國(guó)公司紛紛加緊全球布局，加速市場(chǎng)擴(kuò)張，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配。由于中國(guó)市場(chǎng)具有巨大優(yōu)勢(shì)，吸引了許多跨國(guó)公司進(jìn)入，面對(duì)跨國(guó)公司咄咄逼人的攻勢(shì)，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始群起應(yīng)對(duì)，在并購(gòu)上屢有動(dòng)作。但由于實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)上的不足，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)上與跨國(guó)企業(yè)凸顯出明顯的差距。

　　戰(zhàn)略布局。

　　對(duì)于跨國(guó)公司而言，很多時(shí)候并購(gòu)并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭(zhēng)購(gòu)八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國(guó)內(nèi)電器市場(chǎng)獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購(gòu)買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　相比之下，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目的則要單純?cè)S多，許多情況下并沒(méi)有站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行并購(gòu)設(shè)計(jì)，如鞍鋼并購(gòu)本鋼，主要是為了擴(kuò)充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重；TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，由于整合乏力導(dǎo)致巨額虧損。

　　并購(gòu)對(duì)象控制。

　　跨國(guó)公司在并購(gòu)中一般都要求控股權(quán)，以獲得對(duì)并購(gòu)對(duì)象的實(shí)際控制，使其為自身的整體發(fā)展服務(wù)；并且就算是未獲控股權(quán)，跨國(guó)公司也會(huì)充分利用公司治理的缺陷以及對(duì)核心技術(shù)、營(yíng)銷渠道、重要職位的控制，獲取對(duì)并購(gòu)對(duì)象的實(shí)際控制權(quán)，同時(shí)通過(guò)股權(quán)收購(gòu)、增資擴(kuò)股等方式，逐步取得控股地位。

　　中國(guó)企業(yè)卻經(jīng)常是只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻被對(duì)方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語(yǔ)權(quán)。而在并購(gòu)的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經(jīng)驗(yàn)、對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r不了解，花了錢“為他人作嫁衣”。

　　管理模式輸出。

　　跨國(guó)公司非常注重對(duì)并購(gòu)企業(yè)輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強(qiáng)控制，因而使并購(gòu)企業(yè)能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

　　中國(guó)企業(yè)由于缺乏國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購(gòu)中不斷探索，難免會(huì)在管理上出現(xiàn)許多問(wèn)題；保留海外公司原管理層也是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩(wěn)過(guò)渡，但在整合上會(huì)有很大障礙，甚至?xí)��?dǎo)致失控。

　　并購(gòu)重組。

　　跨國(guó)公司很擅長(zhǎng)并購(gòu)后的重組，這也往往是并購(gòu)成敗的決定因素，如可口可樂(lè)并購(gòu)國(guó)內(nèi)大批飲料企業(yè)后，將這些企業(yè)降格為單純的灌裝廠，而將營(yíng)銷渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復(fù)建設(shè)及自我沖突。

　　中國(guó)企業(yè)則在并購(gòu)后的重組上少有作為，使得并購(gòu)成為數(shù)量上的簡(jiǎn)單疊加，甚至因?yàn)閮?nèi)耗導(dǎo)致一加一小于二。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，由于IBM品牌遠(yuǎn)勝于聯(lián)想自有品牌，因而聯(lián)想采用了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩套品牌體系，資源整合遙遙無(wú)期。

　　人員使用。

　　跨國(guó)公司在并購(gòu)后往往會(huì)派出管理人員占據(jù)重要職位，牢牢把持經(jīng)營(yíng)管理上的話語(yǔ)權(quán)，有效防止了實(shí)際控制權(quán)的旁落；同時(shí)也會(huì)在一些重要職位上保留原企業(yè)人員或聘用當(dāng)?shù)厝藛T，通過(guò)有效的激勵(lì)制度，保證管理層的穩(wěn)定。

　　中國(guó)企業(yè)自己培養(yǎng)的管理人員缺乏國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，往往難以勝任并購(gòu)后的管理重任，使得企業(yè)只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問(wèn)題，這些做法很容易導(dǎo)致控制權(quán)的削弱。

　　文化融合。

　　跨國(guó)公司都具有很高的國(guó)際知名度，在并購(gòu)中往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，因而會(huì)在文化推進(jìn)中占有許多優(yōu)勢(shì)，至少不會(huì)受到太多的排斥；另一方面，跨國(guó)公司在本土化方面頗有心得，越來(lái)越注重融入當(dāng)?shù)匚幕�，為�?jīng)營(yíng)管理鋪平了道路。

　　中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上知名度較低，而且在發(fā)達(dá)國(guó)家中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平更是得不到認(rèn)可，甚至對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展懷有敵意，文化、政治上的負(fù)面影響給中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)制造了許多障礙，如上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車，就意外地遇到了對(duì)方工會(huì)的強(qiáng)烈抵制，嚴(yán)重干擾了并購(gòu)進(jìn)程。

　　管控融合遭遇三大問(wèn)題

　　通過(guò)上面的比較，可以清楚地看到中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在并購(gòu)上的巨大差距，盡管差距體現(xiàn)在諸多方面，但可以歸結(jié)為一點(diǎn)，就是并購(gòu)后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)后難以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使并購(gòu)效果大打折扣。具體來(lái)說(shuō)，在管控和融合上中國(guó)企業(yè)遭遇了三大問(wèn)題。

　　跨地域的管理輸出。

　　跨地域問(wèn)題是企業(yè)在高速擴(kuò)張中必須面臨的問(wèn)題，盡管在當(dāng)前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對(duì)稱的事實(shí)，這就給母公司對(duì)子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的管控，最簡(jiǎn)單也最高效的方法就是建立一套簡(jiǎn)化的管控體系，并且這套體系可以方便地復(fù)制，實(shí)現(xiàn)向子公司的管理輸出。

　　中國(guó)企業(yè)之所以對(duì)于并購(gòu)企業(yè)缺乏有效管控，主要有兩點(diǎn)原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國(guó)際化的管理水平更低，這和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展階段和國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)有關(guān)；二是不擅長(zhǎng)輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬(wàn)別，加大了管控的難度。從企業(yè)總體看，海外并購(gòu)也對(duì)母公司的管理提出了挑戰(zhàn)，需要母公司為適合國(guó)際化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，那么子公司就不只是管理復(fù)制這么簡(jiǎn)單了，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度建立一整套完善的管控體系。

　　管理人員調(diào)配。

　　人員調(diào)配是跨國(guó)公司在并購(gòu)中獲得成功的重要因素，也是中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強(qiáng)對(duì)管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問(wèn)題。

　　中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中吃過(guò)太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個(gè)人牢牢控制，盡管陳久霖同時(shí)兼任中航油的副總，但在經(jīng)營(yíng)中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設(shè)，新加波分公司長(zhǎng)期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機(jī)的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經(jīng)營(yíng)成本居高不下，對(duì)于法國(guó)公司也難以實(shí)現(xiàn)有效控制。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后的人員調(diào)配似乎是個(gè)兩難問(wèn)題，如果從母公司派出自己的管理人員，會(huì)由于缺乏跨地域管理經(jīng)驗(yàn)而困難重重；如果保留原有管理層，則又會(huì)面臨激勵(lì)調(diào)整的問(wèn)題，難以在經(jīng)營(yíng)成本和管理效率上取得平衡。其實(shí)完全有很好的解決方法，那就是企業(yè)加緊培養(yǎng)國(guó)際化的管理人才，以便在并購(gòu)后能夠輸出自己的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)設(shè)計(jì)更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵(lì)制度，盡可能淡化個(gè)人對(duì)于管理的影響。

　　資源整合。

　　無(wú)論企業(yè)實(shí)施并購(gòu)出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購(gòu)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，那么并購(gòu)后的整合對(duì)于企業(yè)而言就至關(guān)重要，只有在資源整合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管控，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的巨大效應(yīng)。

　　中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)的整合上的差距體現(xiàn)在許多方面，首先是并購(gòu)對(duì)象的選擇，對(duì)于自身和對(duì)方的優(yōu)劣勢(shì)和互補(bǔ)性估計(jì)不足，這直接為后續(xù)整合留下了障礙，比如海爾并購(gòu)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家電企業(yè)，在海外市場(chǎng)既沒(méi)有生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有營(yíng)銷上的優(yōu)勢(shì)，結(jié)果這些并購(gòu)來(lái)的海外企業(yè)處于尷尬地位，沒(méi)有起到在海外布局中應(yīng)起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

　　管控中尋找出路

　　在目前的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，并購(gòu)將成為中國(guó)企業(yè)未來(lái)的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要想在并購(gòu)中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強(qiáng)并購(gòu)后的管控。母子公司管控體系是一個(gè)復(fù)雜的體系，這里主要從業(yè)務(wù)和職能管控方面來(lái)加以說(shuō)明。

　　戰(zhàn)略管控。

　　集團(tuán)企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于資源整合的基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃和實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，從而使得各個(gè)業(yè)務(wù)單元較之以單體公司存在時(shí)更能創(chuàng)造價(jià)值。戰(zhàn)略管控是從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略角度的管控手段，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施的指引進(jìn)行集團(tuán)公司管控。

　　集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管控，從靜態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)看，業(yè)務(wù)組合可以分為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)和退出性產(chǎn)業(yè)；從動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)布局上來(lái)看，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對(duì)核心產(chǎn)業(yè)、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理搭配，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　戰(zhàn)略形成后，母公司還要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定及控制承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識(shí)的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績(jī)效管理。同時(shí)，為有效實(shí)施戰(zhàn)略管控，集團(tuán)公司還需要建立完善相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織體系及戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)體系。

　　人力資源管控。

　　在企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理系統(tǒng)中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價(jià)值體現(xiàn)在人力資源管控。從企業(yè)集團(tuán)的角度來(lái)看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的人力管控。

　　母子公司人力資源管控重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問(wèn)題：首先是基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下，對(duì)企業(yè)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機(jī)制，針對(duì)現(xiàn)有員工配備存在的問(wèn)題，通過(guò)外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲(chǔ)備庫(kù)；三是基于混業(yè)經(jīng)營(yíng)的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來(lái)?yè)?dān)任更重要的職位，必須有針對(duì)性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛(ài)好和能力素質(zhì)；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團(tuán)的多層級(jí)、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)，需要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。

　　財(cái)務(wù)管控。

　　在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團(tuán)公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。

　　財(cái)務(wù)管控的具體途徑既包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對(duì)子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的財(cái)務(wù)安排等等。財(cái)務(wù)管控的職能包括：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、資金管控、費(fèi)用管控和收益管控。

　　營(yíng)銷管控。

　　對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷是核心能力之一，直接關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)份額，通路為王的提法由此而來(lái)。許多跨國(guó)企業(yè)就是圍繞自身的渠道優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行吸收整合，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而中國(guó)企業(yè)在海外不具有營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，往往難以從市場(chǎng)層面對(duì)子公司實(shí)施有效管控，因而影響到母公司的經(jīng)營(yíng)決策。

　　加強(qiáng)營(yíng)銷管控需要從以下幾個(gè)方面入手：構(gòu)筑營(yíng)銷戰(zhàn)略；設(shè)計(jì)營(yíng)銷政策、年度計(jì)劃與預(yù)算；整合營(yíng)銷組織、渠道與經(jīng)銷商；構(gòu)筑營(yíng)銷管理體系；整合營(yíng)銷管理流程、崗位管理、薪酬與績(jī)效體系；構(gòu)筑以客戶關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過(guò)程管理；形成營(yíng)銷組織的營(yíng)銷活動(dòng)支持；形成市場(chǎng)部為營(yíng)銷過(guò)程中心的監(jiān)控與管理；形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機(jī)制。

　　相比單體企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于能夠發(fā)揮資源整合的巨大效應(yīng)，以及通過(guò)內(nèi)部交易帶動(dòng)各子公司協(xié)同發(fā)展，還可以通過(guò)整合供應(yīng)鏈發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，在對(duì)供應(yīng)鏈的管控上，能夠充分體現(xiàn)母公司價(jià)值創(chuàng)造者的角色。

　　供應(yīng)鏈管控包括對(duì)分布在供應(yīng)鏈上下游各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的子公司的管控；也包括對(duì)集團(tuán)外的企業(yè)的管控，在這種情況下，集團(tuán)充當(dāng)供應(yīng)鏈主的角色，而供應(yīng)鏈上的集團(tuán)外的企業(yè)則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應(yīng)鏈管控有時(shí)是跨越集團(tuán)企業(yè)邊界的，是在更廣的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源整合。