一、分眾并購好耶

　　2007年3月1日上午，分眾傳媒在上海召開新聞發布會宣布，出資不低于2.25億美元購并中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶公司，全面進軍網絡廣告營銷市場。據悉，分眾傳媒將以7000萬美元現金和價值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購后者全部股份。如果在2007年4月1日到2008年3月31日的12個月里，好耶達到特定的收益目標，分眾傳媒將再支付價值7500萬美元的普通股。

　　通過這次江(分眾CEO江南春)海(好耶總裁朱海龍)合流，分眾傳媒將橫跨戶外電視和互聯網兩大最具前景的新媒體平臺。正如阿里巴巴集團CEO馬云表示的那樣，“江海合流可讓互聯網廣告界產生無限遐想。”分眾這兩年來馬不停蹄的并購，其中包括收購聚眾傳媒、框架傳媒和凱威點告等，使分眾傳媒完善了其生活圈媒體群的網絡。收購完成后，分眾傳媒正式整合了樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網絡、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等多樣化、分眾型、可組合的媒體網絡，一個中國最大的生活圈媒體群已經浮出水面。

　　在這炫目的并購背后，實際上已隱現著分眾傳媒謀劃已久的未來新媒體版圖。

　　下面，我們首先了解一下分眾傳媒的概況與發展路徑，然后根據發展路徑對分眾傳媒的競爭戰略的謀劃，最后在競爭戰略的基礎，結合分眾并購路徑來看分眾傳媒的整體集團戰略。

　　二、分眾傳媒概況

　　分眾傳媒(Focus Media)，中國生活圈媒體群的創建者，是面向特定的受眾族群的媒體，這部分受眾群體能夠被清晰的描述或定義，同時，這部分群體也恰恰是某些產品或品牌的領先消費群或重度消費群。分眾傳媒旗下擁有商業樓宇視頻媒體、賣場終端視頻媒體、公寓電梯平面媒體(框架媒介)、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體、分眾直效商務DM媒體及數據庫營銷渠道等多個針對特征受眾、并可以相互有機整合的媒體網絡。分眾傳媒以獨創的商業模式、媒體傳播的分眾性、生動性及強制性贏得了業界的高度認同。2005年7月分眾傳媒成功登陸美國NASDAQ，成為海外上市的中國純廣告傳媒第一股，并以1.72億美元的募資額創造了當時的IPO紀錄，目前市值超過40億美元，是納斯達克中國上市公司龍頭股。

　　2003年，分眾傳媒首創中國戶外視頻廣告聯播網絡，以精準的受眾定位和傳播效果博得消費者和廣告客戶的肯定。

　　2006年1月，分眾傳媒合并中國樓宇視頻媒體第二大運營商聚眾傳媒(Target Media)，覆蓋全國75個城市，以約98%的市場占有率進一步鞏固了在這一領域的領導地位。

　　2004年底分眾傳媒全面推出中國賣場終端聯播網，鎖定快速消費品的主要購買決策人群，影響終端購物中的品牌選擇和消費決策，填補了全國性終端媒體的空缺。目前，這一媒體網絡已經覆蓋全國約106個城市，超過5000個賣場和零售點。目前，分眾傳媒所經營的戶外視頻聯播網已經覆蓋約百個城市、約10萬個終端場所，日覆蓋上億主流消費人群。

　　2005年10月份分眾傳媒收購占據全國電梯平面媒體市場90%份額的框架媒介(Framedia)，進入社區平面媒體領域，目前進入約10萬部電梯，日覆蓋約4500萬中高收入人群。這一網絡成為分眾生活圈媒體群的重要組成部分。

　　2006年3月，分眾傳媒全資收購北京凱威點告公司，啟動“分眾無線”手機廣告媒體品牌。

　　2006年4月底，分眾傳媒正式推出戶外LED彩屏媒體，覆蓋都市中心商務區的行進路途。

　　2007年3月，分眾傳媒斥資2.25億~3億美元并購中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶公司，全面進軍網絡廣告營銷市場，借力好耶的技術與營銷平臺，分眾將觸及更廣泛、更細分的受眾市場，而其所能影響到的受眾注意力時間也大大增加。

　　分眾傳媒所打造的生活圈媒體群正日益成為中國都市生活中最具商業影響力的主流傳播平臺。

　　三、從傳奇看競爭戰略

　　截止2006年，分眾傳媒僅僅用了三年的時間，就打造出一個遍布國內40多個城市，20000棟樓宇，日覆蓋3000萬中高收入階層的樓宇電視廣告網絡，月營收超過4000萬元，成為十幾年來中國新媒體市場的傳奇。分眾傳媒在行業內的競爭優勢是什么？在分眾傳媒的發展傳奇的背后，我們找到了支撐這個傳奇的競爭戰略。

　　1、定位戰略

　　這幾年，中國社會的最大改變就是城市中產階層(月收入3000～10000元)迅速形成和崛起，財富階層(月收入10000元以上)正迅速擴大化和年輕化。階層的劃分由此帶來這幾年中國市場的最大改變是市場細分化，產品細分化，由此帶來了媒體的細分化趨勢。從全球行銷發展來看，大眾行銷向分眾行銷的改變趨勢不可阻擋。分眾創造的樓字電視正是把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒體。

　　“分眾就是區分受眾，分眾傳媒就是要面對一個特定的受眾族群，而這個族群能夠被清晰地描述和定義，這個族群恰好是某些商品或品牌的領先消費群或重度消費群”。分眾傳媒的CEO江南春是這樣闡述他的分眾理念的。分眾傳媒2002年起一直堅持以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著其他中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場、賓館、機場及娛樂休閑場所中。

　　分眾傳媒的核心理念就是面向一個特定的有清晰特征的族群，而這個族群恰恰是某些商品與品牌的主力或重度消費群。通過分眾傳媒，廣告主能讓廣告最精準和有效地擊中目標受眾，并因此來達成媒體預算浪費度最低的原則和支持實際的銷售成長。

　　2、資本戰略

　　分眾的高速發展離不開風險投資的積極推動。從2003年開始，分眾運營5個月即受到廣泛的媒體關注，雖然發展迅猛，但這5個月，北京、上海、廣州三地設備投資和陣地投入已“燒掉”了江南春2000多萬元，當時由于SARS的原因，廣告銷售卻不盡如人意。江南春清醒地意識到：如果覆蓋面不夠廣泛，無法對廣告主形成強大的影響力。而這個極耗費現金流的樓宇電視項目需要大量資金源源不斷的支持。這時他想到了引進國際資本。

　　2003年5月，市場的先發者分眾率先贏得了軟銀的投資，開始憑借資本力量在全國展開圈地圈樓運動，同時，又開始了進一步更大規模的圈錢運動。2004年4月，成功投資蒙牛、李寧等公司的鼎暉國際CDH(前身為中國國際金融有限公司直接投資部)攜手曾投資空中網、百度的國際知名風險投資基金DFJ等公司注資1250萬美金進入分眾傳媒，推動其全國網絡的鋪開。2004年11月，美國最大的投資銀行高盛公司、歐洲最大的風險投資基金3i在人民大會堂召開發布會，宣布投資3000萬美金成為分眾傳媒第三輪的投資者，使2004年度分眾融資總額上升至4250萬美元，創造了10年來國內廣告傳媒私募融資的全新記錄。近期，分眾傳媒又運用資本的力量，運用M&A，將排名第三的框架媒體液晶屏業務和排名第四的邊界液晶屏業務收歸旗下。

　　在分眾傳奇的背后，我們看到了眾多國際資本的推波助瀾。在積極的資本戰略的引導下，分眾在樓宇電視市場牢牢地奠定了不可撼動的領導地位。

　　3、資源戰略

　　樓宇電視行業根本是一個資源競爭的行業，商業樓宇是非常稀缺的，不可再生的資源，由于合同都是獨家性的，往往誰先占據以后，其他人很難進入。分眾憑借強大的資本力量，在全國各地迅速高效地占有了這項稀缺性資源。

　　分眾的資源戰略首先是對市場占有率的強調。分眾傳媒目前在全國各地占有的樓字總數已近20000棟。2005年3月，CTR對國內樓宇電視市場運營商份額作了一次全面的調查，結果顯示以樓宇覆蓋量計算，分眾占據70%，而以液晶電視數量比較，分眾占據77%，分眾在被調查的13個城市均保持了強勢地位。

　　分眾的資源戰略還體現在對高品質樓宇的占有。根據全球最大的不動產管理集團高力物業所提供的中國十大城市TOP50寫字樓排行榜中，分眾基本占據了75%以上的份額，余下來的則是任何運營商都無法進入的樓字以及其他公司所占據的樓宇。

　　正如《福布斯》所說的那樣：“江南春以最快的速度占領當地的主要高檔寫字樓，剩下的市場空間留給了隨后出現的模仿者。”眾多廣告主認為，“目前在媒體組合中樓宇電視是被當作電視的一個組成部分或一個有效補充。所以在以電視為主體的媒體傳播過程中，已達到了廣度覆蓋的目的，利用樓宇電視主要是為了對目標受眾族群，再進行重度覆蓋或對那些平時不太看電視的目標受眾進行補充覆蓋，分眾在樓宇液晶電視市場的占有率加之其在流動場所如商場、賓館、休閑娛樂場所的交叉覆蓋，已能夠做到對樓宇人群85%以上的到達率，覆蓋已較為充分，所以選擇分眾一個運營商已可基本達成目標。”分眾在該市場上為廣告主構筑了一個全國最好的市場推廣平臺。

　　4、聚焦戰略

　　分眾在進行全國擴張的時候，并沒有采取純粹的直營戰略，而是采取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰略。分眾首先在主力城市集中優勢兵力，做強做透，而在其他商機尚不成熟的地區利用品牌優勢，甄選當地有較強經濟實力、有豐富的媒體經營經驗以及本地人脈關系的廣告公司對其進行標準化的商業模式、運營管理、媒體專業知識培訓，經確認后可其加盟，加盟公司無須支付加盟費用，但須將自身2／9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發展成熟越過盈虧平衡點之后，分眾又可以溢價方式收購加盟公司。目前分眾已形成了一個包括北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、重慶、武漢、天津、大連、青島、長沙、沈陽、西安、昆明、廈門、石家莊、溫州、東莞、珠海、汕頭等22個城市的直營網絡和20個加盟城市所構成的連鎖網絡，就目前客戶選擇投放的城市看，95%以上都集中在直營網絡中。在加盟城市中所取得的廣告時間，僅用于為大中型廣告主提供增值的價值，并不用于直接銷售。

　　分眾的聚焦戰略將公司的資金集中投入到投資產出比較高的經濟發達城市，做透做強一、二線城市。同時，在三線城市借力打力，以加盟的方式與當地資源整合，將此城市迅速占據，形式規模效應并為競爭者的進入帶來壁壘，既加快全國的擴展速度，同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負面影響。這種理性而且務實的戰略受到了投資方的高度評價。

　　5、服務戰略

　　在樓宇電視這個新興的媒體行業，分眾以其規范化的服務樹立了行業標準。分眾率先聘請全球最大的市場調研公司ACNielsen等公司對受眾人群人群特征，收視習慣，廣告回憶率，收視傾向等進行調查分析，為廣告主提供決策依據。同時，在競爭對手還處于將樓宇電視作為戶外媒體的一種進行評估的時候，率先將電視廣告評估模式導入樓宇電視，聘請CTR央視市場調研公司對其樓宇電視進行CPM、GRP、CPRP計算，從而使廣告監測和評估數據化。

　　規范化的服務戰略使分眾的標準成為整個行業的標準，這種品質化的管理則進一步強化了廣告主的品牌意識。所以盡管中小運營商不斷使用價格跳水來爭搶客戶，但分眾不但價格堅挺，而且刊掛率遙遙領先。

　　6、成本戰略

　　一般的成本領導戰略是指通過比競爭對手更低的成本進行生產和銷售，從而在市場確立競爭優勢。分眾的成本戰略則是通過樓宇規模的擴張，從而實現了相對電視的CPM成本優勢。

　　2004年，CTR研究發現，分眾傳媒的CPM成本對于普通受眾僅為當地電視臺的1／2以下，從而不僅鞏固了中高端客戶的信心，更吸引了大量日常快速消費品的廣告主。正如不少廣告主評價的那樣，分眾在2004年，尤其是下半年開始的高速成長，主要是其CPM成本突破了臨界點。以上海為例，其2004年初樓字數量為600棟，雖然面向月收入3000元以上的受眾，其CPM成本僅為電視的1／5以下，但是對于普通大眾的CPM成本，勉強與電視臺持平。而年終時，樓宇數量增長至1300棟，其面向于普通大眾的CPM成本已成為當地電視臺的1／2，面向月收入3000元以上的受眾，更是電視臺的1／10以下。

　　分眾的成本戰略，不但使其從電視廣告預算中贏得了一部分份額，而且在樓宇電視市場中占據了難以超越的成本優勢，使眾多廣告主對分眾的單一選擇成為必然。

　　7、人才戰略

　　樓宇電視行業根本是一個資源競爭的行業，除了稀缺性的樓宇資源之外，人才資源的競爭也是關鍵所在。分眾在人才聚集上也是不遺余力的。分眾傳媒核心層較為穩定，其人資源可以形容為八國聯軍，既有來自干雜志行業的如《經理人》雜志的原總經理劉雪淵、《東方企業家》的原副總裁錢倩、《財經》雜志的嚴勁松等，也有來自知名戶外媒體公司的高管層，如MPI的全國銷售總監張家維、通成系各地銷售主管涂雅芳、陶晨軍、戚大軍、鄧金聰、陳斌等于將，另外還有源于電視媒體、報紙媒體、網絡媒體，甚至于來自許多廣告主公司的市場主管。最近，分眾又宣布：前鳳凰衛視華東區總裁陳從容加盟分眾，出任首席營銷官。陳曾于凱雷投資聚眾后出任聚眾的首席運營官，但短期間離職。僅僅數月，毅然加盟分眾，可見分眾對人才的巨大吸引力。最近分眾人才戰略已蔓延至財務管理、市場推廣、

　　樓宇拓展、售后服務等更多部門，隨著資本的大量介入，相信越來越多的人才也正向著分眾聚集而去。

　　應該說分眾的市場份額不僅僅是樓宇的占有率很大程度也依賴于對稀缺性人才的占有。對稀缺性人才的占有也是分眾的主要競爭優勢之一。

　　8、投資戰略

　　分眾傳媒未來3年中，每年將實現樓宇數與LCD數翻番，在商業樓宇聯播網項目上投資額大約保持在每年2億元。但是，由于樓宇的市場經過兩年的發展，相對來說比較成熟，分眾以其戰略性的投資眼光，致力推動其它戶外電視聯播網平臺的開發，開創新的利潤增長點。除了將現在的樓宇電視繼續細分，推出了針對中國最高端人群的高爾夫聯播網和針對商旅人土的機場巴士聯播網以外，分眾最大的手筆就是計劃斥資數億元，打造中國賣場電視聯播網。賣場電視聯播網主要是針對快速效果消費品。隨著快速消費品的同質化傾向越來越大，消費者的品牌忠誠度不斷下降，如何抓住正在花錢的消費者，已成為該產品領域市場營銷的一個重要課題。分眾看到了中國現有的零售終端缺乏有效的媒體傳播工具和載體的現狀，將大量液晶和等離子電視設置于賣場零售終端，在購物狀態中直接刺激消費者的購買欲望和影響消費者的購買決策。

　　據悉，分眾傳媒已在國內1000家大賣場中占據了500家左右，還進入了1000家標準超市和1500家便利店，每周接觸8000萬快速消費品的購買者。可以預想，2006年當樓宇聯播網與賣場聯播網齊頭并進，一起貢獻利潤時，分眾會進入另一個豐收期。

　　四、從并購看集團戰略

　　1、新媒體組合戰略

　　2007年3月1日上午，分眾傳媒在上海召開新聞發布會宣布，出資不低于2.25億美元購并中國最大的互聯網廣告及互動營銷服務提供商好耶公司，全面進軍網絡廣告營銷市場。通過這次江(分眾CEO江南春)海(好耶總裁朱海龍)合流，分眾傳媒將橫跨戶外電視和互聯網兩大最具前景的新媒體平臺。正如阿里巴巴集團CEO馬云表示的那樣，“江海合流可讓互聯網廣告界產生無限遐想。”分眾這兩年來馬不停蹄的并購，其中包括收購聚眾傳媒、框架傳媒和凱威點告等，使分眾傳媒完善了其生活圈媒體群的網絡。收購完成后，分眾傳媒正式整合了樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網絡、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等多樣化、分眾型、可組合的媒體網絡，一個中國最大的生活圈媒體群已經浮出水面。

　　在這炫目的并購背后，實際上已隱現著分眾傳媒謀劃已久的未來新媒體組合版圖。

　　隨著傳媒業新型市場主體的逐步確立，傳媒業開辟安全的新渠道、建立有序的新傳媒市場格局的呼聲日益高漲。業內人士一致認為，新媒體市場的腳步聲臨近了。

　　下面一組并購記錄了分眾傳媒開拓新媒體市場的堅實足跡：

　　2006年01月04日，分眾3960萬美元收購框架媒介。分眾希望能夠打造戶外生活圈的媒體群，收購框架媒介使分眾在原有網絡基礎上再新增高檔公寓媒體資源，框架傳媒也是一家高成長、可持續發展的公司，與分眾的整合優勢很明顯。

　　2006年01月8日，分眾傳媒3.25億美元合并聚眾。通過這次戶外傳媒的強力并購，分眾未來將會使用多個品牌，各個品牌會具有不同的含義。目前公司的產品線已經覆蓋了樓宇電視、社區電視、戶外大屏幕等領域，這三個品牌將會有不同的定位和含義。

　　2006年06月20日，分眾傳媒3000萬美元收購凱威點告。在凝聚了這么多的點擊量之后，分眾無線將推出以圖片Banner和文字鏈接為主的點告，以短信、彩信、WAP Push為主的直告，以及作為促銷媒體的多層次廣告等產品。

　　2006年08月31日，分眾傳媒收購影院廣告公司ACL。目前，分眾傳媒的影院網絡已經覆蓋全國120多家電影院，這些影院的票房收入約占全國的85%，收購完成以后，ACL將更名為分眾“影院網絡”。

　　短短的時間內，分眾傳媒以令業界驚訝的速度完成了新媒體的謀篇布局，構建了一個包括樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網絡、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等業務在內的比較完備的新媒體產業格局。在這次的收購互聯網廣告巨無霸好耶廣告網絡之后，分眾傳媒的“新媒體帝國戰略”再次引起了業界的關注和贊嘆。

　　2、新媒體橫向戰略

　　分眾傳媒的新媒體的謀篇布局，構建了一個包括樓宇電視、賣場終端電視、公寓電梯海報、手機廣告網絡、戶外LED、影院廣告及互聯網廣告等業務在內的比較完備的新媒體產業格局與媒體網絡組合，同時隱現著分眾傳媒謀劃已久的未來新媒體橫向戰略，通過組合來擴張與提升分眾傳媒新媒體的價值創造能力。

　　橫向戰略由橫向戰略，橫向流程，橫向組織，橫向管理構成

　　橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應，在集團化的情況下為下屬企業創造作為單體企業永不能達成的競爭優勢

　　集團公司必須創造一個智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現整個集團戰略，從而保障公司贏利的一個橫向平臺

　　橫向戰略是以競爭優勢為基礎的集團、公司和部門戰略的概念，橫向戰略并非是業務組合管理，它是公司戰略的精華。

　　分眾傳媒，從樓宇廣告出發，通過液晶屏的渠道載體賣廣告，以至從樓宇、公寓一直延伸到賣場、影院、機場、高爾夫球場、商業街馬路邊等主要生活軌跡點，通過幾年的發展，江南春所創造的“生活圈媒體”的概念頗具規模。

　　相比分眾，好耶并不被很多人熟悉，雖然好耶在互聯網廣告監測軟件、互聯網廣告代理、按效果付費網站聯盟三個領域都居業內第一，但事實上，在廣告銷售方面，好耶的影響力卻遠遠不夠。在2005年時，好耶基本上還是賣軟件授權、廣告代理和網絡廣告聯盟三塊業務線互相獨立。目前，好耶旗下的智易營銷連鎖網，雖然有5000家中小網站加盟，但并未得到大網站的支持。國內網絡廣告販售方式的改變，是個不太容易的過程。這就對好耶的廣告銷售能力提出了更高的要求。

　　而在這一點上，分眾具有無可比擬的優勢，分眾擁有至少2000人的龐大的廣告銷售隊伍，而江南春本身則是分眾的最高級銷售員。借助分眾的銷售體系、客戶群體以及分眾既有的業務平臺，交易雙方都認為，好耶可以形成更強的戰斗力，分眾的品牌也會幫助好耶減輕來自其競爭對手的壓力。

　　“好耶的營收和利潤都有很大的增長空間，關鍵在于如何利用技術手段，為廣告主提供增值的互動營銷模式。”江南春說。目前，好耶原有的三塊業務正在進行整合，圍繞同一個廣告客戶服務，三部門也開始實行交叉指標考核。

　　分眾公司表示，互動性和精準性是手機和互聯網廣告共同的特點，在這方面好耶的技術特長是其所看重的。好耶的互聯網廣告發布和監測軟件，占了第三方網絡廣告監測市場的80%份額，可以將廣告準確投放到匹配的消費者面前。如今，好耶的技術可以和分眾的手機廣告業務直接對接。顯而易見，借收購好耶卡住互聯網這個廣告載體，對于擅長“借力打力”、重整資源、為我所用的分眾而言，構建與完善新媒體橫向戰略無疑具有“革命性意義”。