一家公司，以及一個“冷門”行業(yè)，卻找到了中國企業(yè)低成本跨國并購的關(guān)鍵：買得起、用得上、管得住

　　文/本刊記者 劉濤

　　“跨國并購不是吸引眼球，而是發(fā)現(xiàn)本質(zhì)”。2007年4月12日，時值第十屆北京國際機(jī)床展，中國機(jī)床行業(yè)的數(shù)十家企業(yè)在京召開了一次“海外并購”研討會。這可以說是一場全封閉甚至是秘密的會議，國內(nèi)外媒體和前來參展的知名外國企業(yè)均不在邀請之列。會上氣氛熱烈，中國機(jī)床行業(yè)的巨頭們仔細(xì)分析著TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯(lián)想之于IBM等時下商業(yè)界最熱門的跨國并購案例。他們中間有人如此表示，那些在國內(nèi)赫赫有名、經(jīng)常被媒體視作“揚(yáng)帆海外”的標(biāo)桿企業(yè)其實(shí)并沒有弄清國際并購的基本問題，失敗在所難免。

　　這樣的評價似乎有些不留情面，但習(xí)慣于遠(yuǎn)離公眾視線的中國機(jī)床業(yè)巨頭們卻有足夠的底氣。從2002年至今，中國的機(jī)床企業(yè)已經(jīng)在海外發(fā)起了10起并購，且從中獲利頗豐，而這些并購的發(fā)生地正是那些因工會力量強(qiáng)大、福利制度優(yōu)越而讓中國企業(yè)倍感困擾的歐美地區(qū)。

　　“跨國并購要成功，我認(rèn)為就三句話：買得起，用得上，管得住。”陜西秦川機(jī)床工具集團(tuán)有限公司董事長兼黨委書記龍興元在會后第二天接受《中國企業(yè)家》專訪時說道。2003年11月，秦川集團(tuán)以195萬美元獲得世界頂級機(jī)床制造企業(yè)UAI(聯(lián)合美國工業(yè)公司)60%的股份。UAI是全球僅有的從事拉削裝備研發(fā)和生產(chǎn)的10家企業(yè)之一，有著84年的歷史，其生產(chǎn)的高檔拉削裝備是我國制造航空發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備及汽車所必須的零部件。商務(wù)部曾評價這起并購是“中國企業(yè)低成本跨國并購的經(jīng)典案例”。

　　到目前為止，UAI不僅已經(jīng)成為秦川集團(tuán)把三分之一產(chǎn)品銷往北美的重要渠道，而且該公司已經(jīng)有50%的美國員工因不符合秦川的要求而被裁撤，甚至在兩個多月前，UAI的創(chuàng)始人、60多歲的愛德華·柯克梅爾也被龍興元從總裁的位置上請了下來。

　　如何讓UAI盡在掌握？“跨國并購有很多命門。我們作為中國具有戰(zhàn)略意義的制造企業(yè)，首先要在并購中護(hù)好自己的命門，同時要抓準(zhǔn)對方的命門。找不到這些關(guān)鍵點(diǎn)，解決不了這些問題，跨國并購很難成功。”龍興元向《中國企業(yè)家》講述了其收購、重組UAI的個中心得。這些經(jīng)驗(yàn)或許能讓已經(jīng)或即將開展海外并購的中國企業(yè)有所借鑒。

　　把“抗體”減到最小

　　秦川的海外收購起意于2001年。當(dāng)時，秦川集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品七大精密磨齒機(jī)系列已在國內(nèi)占有75%的市場份額，但每年的出口卻只有幾十萬美元。“中國機(jī)床企業(yè)在海外建銷售中心經(jīng)常是派出三個人，拿出三百萬，經(jīng)過三年就垮了。美國的機(jī)械制造業(yè)有一個圈子，里面有很多潛規(guī)則，外面的人很難融入進(jìn)去。”龍興元曾擔(dān)任秦川集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售的副總長達(dá)6年，對此深有感觸。在海外渠道不暢通的同時，中國已經(jīng)成長為全球最大的機(jī)床工具消費(fèi)市場，但本土企業(yè)在高端產(chǎn)品及其核心技術(shù)方面卻少有突破。為此，秦川也曾嘗試和世界排名前三的機(jī)床企業(yè)合作，但遭到對方的拒絕。“我們只有通過跨國并購，把全球排名第七、第八的企業(yè)買下來，用強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手實(shí)現(xiàn)以強(qiáng)攻強(qiáng)。”龍興元說。

　　秦川集團(tuán)內(nèi)部曾經(jīng)列出選擇UAI的八大理由，比如它所處的地點(diǎn)、它是家族企業(yè)、它不設(shè)工會，等等，而這些因素都與龍興元要把被收購企業(yè)中存在的抗體降到最小有關(guān)。龍興元認(rèn)為，跨國收購就是要把自己的理念、文化移植到對方的肌體中。這就像器官移植，接受新器官的載體自身抗體越強(qiáng)，它的免疫力和排他性就越強(qiáng)，而企業(yè)文化、工會組織等正是構(gòu)成這種抗體的因素。

　　UAI位于底特律地區(qū)的ANN ARBOR。在公眾的印象中，底特律是美國工會勢力最強(qiáng)大的地區(qū)，且當(dāng)?shù)氐钠�車工業(yè)和機(jī)械制造業(yè)正日趨衰落。但龍興元在經(jīng)過多次考察后認(rèn)為UAI具有獨(dú)特的收購價值。首先，ANN ARBOR一直是

通用汽車、豐田、輝瑞制藥等全球眾多500強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)中心聚集地。這樣的氛圍讓UAI形成了一種“啞鈴式”的運(yùn)營模式，即公司高度重視并主要掌握核心技術(shù)研發(fā)及銷售兩個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)制造則主要利用底特律當(dāng)?shù)刎S富的加工配套資源。對于秦川集團(tuán)來說，UAI排名世界前列的拉削工藝、拉刀、拉刀磨、拉床等“四拉合一”的高端技術(shù)、遍及北美、亞洲、歐洲的銷售網(wǎng)絡(luò)和全球300多家企業(yè)客戶無疑是極具價值的資源。

　　在考慮UAI的同時，秦川同時在和有著140多年發(fā)展史的德國西斯公司接觸，后者同樣是世界知名的機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)。但龍興元認(rèn)為，相比于幾經(jīng)破產(chǎn)、易主的西斯，UAI是一家更為單純的家族企業(yè)。“很多人覺得家族企業(yè)比較封閉，對外來者防范很嚴(yán)，但家族企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是沒有美國大公司的壞習(xí)慣，比如怠工、分工過細(xì)、缺乏責(zé)任感等等，企業(yè)文化相對單純，容易被覆蓋。”龍興元說。而更為重要的是，UAI的創(chuàng)始人、時任UAI總裁的愛德華·柯克梅爾一直沒有在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立工會組織，這在底特律地區(qū)并不常見。而在與西斯談判的時候，對方提出，根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓陀梅ǎ�秦川收購后不允許裁員，可以換人，但用工人數(shù)不能減少只能增加；此外，西斯的生產(chǎn)設(shè)備不能搬走，高端核心產(chǎn)品只能在德國生產(chǎn)，等等。龍興元只和對方談了一個下午就決定放棄。

　　顯然，龍興元在選擇收購對象的同時已經(jīng)有意識地把將來可能對重組、整合產(chǎn)生強(qiáng)烈抵制的“抗體”減到最少。但一個無法回避的問題是，UAI的所有者柯克梅爾家族對一個來自中國的收購者有著很強(qiáng)的排斥心理。2001年，當(dāng)秦川集團(tuán)首次向柯克梅爾家族透露收購意圖的時候，對方的第一反應(yīng)是“不予理睬”。待“9·11”事件發(fā)生之后，美國的機(jī)床制造業(yè)陷入低谷，2002年UAI的凈利潤只有幾萬美元時，秦川集團(tuán)再次找到UAI，但這次柯克梅爾家族的要求是秦川要以1000萬美元的價格對UAI進(jìn)行100%的收購，因?yàn)樗麄儗�UAI的未來已經(jīng)沒有信心。

　　龍興元決定請柯克梅爾家族熟悉的圈子里的人來化解僵局。秦川集團(tuán)聘請了原中國機(jī)床工具協(xié)會理事長梁訓(xùn)王宣和長期旅居美國的梁任博士作為談判項(xiàng)目的特別顧問，梁訓(xùn)王宣、梁任同愛德華·柯克梅爾相識多年，對UAI的情況十分了解。為了客觀、公正地確認(rèn)UAI的資產(chǎn)價值，秦川聘請美國當(dāng)?shù)匦抛u(yù)最好的資產(chǎn)評估公司和律師事務(wù)所作為第三方機(jī)構(gòu)。柯克梅爾家族對秦川集團(tuán)的資信和運(yùn)營能力逐漸建立了信任感。2004年6月，秦川集團(tuán)旗下的上市公司秦川發(fā)展(000837)以總價195萬美元獲得了UAI 60%的股份，由此UAI的三家子公司美國拉削機(jī)床刀具公司、北亞當(dāng)斯制造公司、阿伯機(jī)床公司被收入囊中。

　　爭奪控制權(quán)

　　“很多并購案經(jīng)常提到戰(zhàn)略協(xié)同，我認(rèn)為跨國并購不要講太多的概念，關(guān)鍵是看并購之后這個企業(yè)怎么用，能不能用得上。”龍興元說。而要讓被收購企業(yè)為我所用，龍興元認(rèn)為，最重要的是找到合適的人用恰當(dāng)?shù)姆绞阶銮‘?dāng)?shù)氖虑椤?/p>

　　在秦川發(fā)展控股UAI之后，愛德華·柯克梅爾繼續(xù)留任UAI總裁，但這位60多歲的老人希望秦川只作為UAI的大股東，不要過多參與日常的經(jīng)營管理。“控股只能決定企業(yè)的發(fā)展方向，并不是把企業(yè)的決策權(quán)完全轉(zhuǎn)讓給你。”柯克梅爾曾這樣向龍興元表示。對此，龍興元回應(yīng)：“只要你能跟得上秦川集團(tuán)的步伐，企業(yè)可以由你來管理。”但與此同時，龍興元在考慮如何加強(qiáng)秦川對UAI的控制力。龍興元注意到，UAI是一家非常保守的傳統(tǒng)美國企業(yè)，在那里工作的是清一色的“盎格魯撒克遜人”，這樣的文化十分尊重女性。于是，龍興元很快聯(lián)系上自己在美國

留學(xué)時的同學(xué)毛峰，邀請她擔(dān)任UAI的CFO。毛峰的本科專業(yè)為企業(yè)管理，之后進(jìn)修MBA，有很好的溝通能力，彼時正擔(dān)任西安高新技術(shù)開發(fā)區(qū)黨委副書記。

　　龍興元認(rèn)為，毛峰起到的一個重要作用是協(xié)調(diào)。在被秦川收購之前，UAI在中國市場有自己的代理商，在秦川發(fā)展進(jìn)入之后，柯克梅爾的態(tài)度一度是“以前的代理商和秦川機(jī)床都可以做”，但毛峰表示秦川是UAI的大股東，也是中國市場里的龍頭企業(yè)，由秦川代理UAI的產(chǎn)品必然有利于雙方的長遠(yuǎn)利益。而另一個不爭的事實(shí)是，由于秦川的進(jìn)入，老客戶們重新建立了對UAI的信心，2005年上半年UAI就拿到了相當(dāng)于以往全年的訂單。在這之后，UAI不僅依托秦川在中國的銷售平臺建立了代理銷售服務(wù)中心，并開始在中國建立UAI的拉刀拉削系統(tǒng)產(chǎn)品和刀具磨床系列產(chǎn)品生產(chǎn)基地。2005年,秦川UAI實(shí)現(xiàn)銷售收入460萬美元,同比增長176%，實(shí)現(xiàn)贏利20萬美元。

　　然而，秦川集團(tuán)收購UAI的目的并不僅僅是幫助后者打開其在中國的市場，更重要的是要獲得關(guān)鍵產(chǎn)品的核心技術(shù)，并借助UAI的網(wǎng)絡(luò)把秦川的產(chǎn)品賣到海外。但龍興元很快發(fā)現(xiàn)，柯克梅爾對秦川的需求并不熱衷。“并購?fù)瓿沙跗冢�秦川所需要的特種機(jī)床產(chǎn)品及其技術(shù)很難拿到。他(柯克梅爾)這樣做也是出于民族利益，這一點(diǎn)我很尊重他。但秦川收購UAI的目的也必須達(dá)到。”龍興元說。為了學(xué)技術(shù)，龍興元不斷派人到UAI邊學(xué)邊干，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際的用工需求和成本目標(biāo)對UAI員工進(jìn)行了裁撤。2005年UAI的美國員工從過去的40人減少到16人，另有5人為臨時工。龍興元的一些美國朋友對他說：“龍，你的做法太強(qiáng)硬了。”但龍興元認(rèn)為，“這是推動秦川整合UAI的需要，我會在UAI下一步的發(fā)展過程中，把符合秦川需求的人招進(jìn)來。”

　　當(dāng)UAI的世界逐漸向秦川敞開，秦川很快意識到自己與世界先進(jìn)企業(yè)的差距所在。其中對秦川震動最大的并非是自己產(chǎn)品線的不完整和核心技術(shù)水平的缺失，更重要的是看到了UAI對客戶需求的理解程度和服務(wù)理念。幾十年來，中國的機(jī)床企業(yè)交給客戶的只是一臺機(jī)床，很少有圍繞用戶工藝要求提供服務(wù)的理念和能力，而UAI則為客戶提供從圖紙到產(chǎn)品的全套設(shè)備解決方案。

　　UAI與秦川的融合漸有起色，但一個讓龍興元不能容忍的問題日益暴露。經(jīng)過一年多合作，龍興元感覺，柯克梅爾對于如何利用UAI的網(wǎng)絡(luò)銷售秦川的產(chǎn)品很不熱衷。“我們用了一年多的時間去觀察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他(柯克梅爾)雖然不是不作為，但動作很慢，和真正下力氣去做是不一樣的。”龍興元說道。思想上的問題不能通過溝通解決，就只能換人。2007年初，秦川方面提出希望由一名叫KING的副總接替柯克梅爾出任總裁一職，但后者表示反對，并向UAI的員工表示，一旦更換總裁，員工們的日子會很難過。之后，柯克梅爾以員工反對為由，拒絕辭職。

　　2007年3月間，龍興元一行三人來到UAI美國總部。在與柯克梅爾做最后談判的前一天，龍興元召集UAI的所有員工開了一次會。“當(dāng)時我們不能和員工講柯克梅爾說的是謠言，那樣只會適得其反。我們要讓UAI的員工知道社會主義國家的企業(yè)是光明正大的。我只告訴員工幾件事，比如把薪酬與績效掛鉤、改善員工的福利待遇等是秦川提出的方案，同時也是秦川在幫助UAI生產(chǎn)適合中國市場需求的產(chǎn)品，從而打開中國市場。秦川與UAI是一體的。”龍興元回憶說。

　　柯克梅爾當(dāng)晚就得知自己已經(jīng)失去了“群眾基礎(chǔ)”，第二天，當(dāng)龍興元面帶笑容地問他：“怎么樣，上次我提出的您光榮退休的問題考慮得如何了？”柯克梅爾笑了笑說：“沒問題。”當(dāng)天晚上，龍興元請柯克梅爾和所有UAI的員工吃飯，代表秦川向柯克梅爾兩年多來的工作表示感謝。

　　如今，龍興元已經(jīng)有足夠的信心讓UAI為秦川海外市場的拓展發(fā)揮橋頭堡的作用。2006年底，秦川集團(tuán)在國內(nèi)收購了與UAI生產(chǎn)同類產(chǎn)品的漢江機(jī)床、漢江工具廠，希望三方能在研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)平臺和國內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)資源的共享與協(xié)同。

　　秦川集團(tuán)的中長期發(fā)展計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元，其中一半要來自海外市場。這樣的目標(biāo)，僅僅一個UAI是不可能完成的。龍興元坦承，近年來秦川一直在歐美地區(qū)尋找新的收購對象，但始終沒有實(shí)質(zhì)性的舉措。原因是合適的目標(biāo)往往被國內(nèi)同行把價格抬得過高，超出了秦川對其價值的評估和承受能力，而對于那些奄奄一息、已經(jīng)宣布破產(chǎn)的國際老字號，龍興元則更是很少觸及。在他看來，秦川有自信去培養(yǎng)一個體質(zhì)孱弱、富有潛力的年輕人，但沒有把握醫(yī)治一位患有重病甚至是絕癥的老人。(本文有刪減)