王如晨

　　永樂創(chuàng)始人陳曉正不斷吃進(jìn)國美的股票，但他手下有一些中高層卻已黯然離開公司。

　　“作為企業(yè)中人，接受這樣的選擇(被收購)非常痛苦，去年有些日子，我真的難以面對。”昨日，一直未就并購說話的永樂電器前首席運營官(COO)周猛對《第一財經(jīng)日報》坦言。

　　從2005年3月加入永樂，到2006年12月正式離職，周猛經(jīng)歷了永樂快速擴(kuò)張、上市、并購等一系列關(guān)鍵事件。此前，他曾任職于和記黃埔及其旗下百佳超市中國發(fā)展部總監(jiān)，京、滬總經(jīng)理等職。

　　“我的痛苦是，永樂最終選擇被并購并非因為‘山窮水盡’。”周猛似心有不甘。

　　他說，最終結(jié)果的到來“更多是企業(yè)內(nèi)部無法跨越、難以改革的根本性障礙造成，這樣，公司只能通過外力推動來獲得徹底的解決”。

　　這一表態(tài)與2005年陳曉本人對記者的表態(tài)如出一轍。那時他說，他會犯些“老板拍板”的錯誤，而這是民營企業(yè)的通病，“完全靠自身太難改造了”，上市能夠獲得外力。

　　周猛回憶說，從借助中永通泰高速擴(kuò)張到準(zhǔn)備上市、上市到并購大中，一直到與國美的戰(zhàn)略性并購，“永樂的管理重心并沒有扎扎實實地放在內(nèi)部經(jīng)營管理上，”做了太多體現(xiàn)“速度”與“規(guī)模化”的表面文章。他認(rèn)為，上市前后的永樂，也未能在較短時間內(nèi)把握住這一融入

　　周猛說，一年半多時間，他在永樂沒有獲得最高決策者的理解、支持與幫助，只是完成了局部的改造與管理提升，沒有來得及樹立個人基本的威信，更來不及系統(tǒng)、全面地提升永樂的競爭力。

　　一位消息人士透露說，當(dāng)董事長陳曉主持董事會，宣布已和國美簽署收購協(xié)議時，一些董事會成員一片茫然，“因為，他們之前并沒有參與討論過。”

　　“整合是合理、理性的，”不過，心有不甘的周猛同時又坦言，“站在一個社會人角度，這樣的選擇又是合理、理性的。因為，它有利于行業(yè)整合和發(fā)展。所以我祝愿整合最終成功。”

　　他對黃光裕和陳曉的看法是：他們都屬于非常杰出的人，各自身上都擁有非常獨立的品格。但他還是離開了永樂，也沒有投身國美。理由是，以合并后的企業(yè)規(guī)模來看，個人價值在其中的影響“已非常有限”，決定企業(yè)命運的更多是依賴組織的力量。他說他更喜歡成長中的企業(yè)。

　　周猛還是對中國家電業(yè)的未來表達(dá)了不安。他認(rèn)為這一行業(yè)的最大困難是如何以平和心態(tài)、踏實地解決一些頑疾，譬如價格戰(zhàn)、長遠(yuǎn)基礎(chǔ)設(shè)施(信息化及物流)的不力、向消費者需求傾斜、提升服務(wù)意識等問題。“不應(yīng)該只停留在口頭，這都是觸動內(nèi)心的核心問題，它需要行動，尤其是最高層。”

　　他認(rèn)為，中國家電業(yè)將仍然保持著目前的競爭格局，新國美與蘇寧電器將繼續(xù)充當(dāng)市場的雙寡頭，去年落戶的百思買根本無法撼動它們的地位，因為，美國企業(yè)的超前意識中隱含了很多理想色彩，這種引領(lǐng)社會潮流的成本非常大。

　　他補(bǔ)充說，就中短期而言，百思買的挑戰(zhàn)是如何真正融合、改造五星并消除管理文化沖突；店面贏利模式、擴(kuò)張速度與總部尤其股民耐心的平衡；中國家電本土模式的超強(qiáng)壓力；美國總部遙控與中國團(tuán)隊決策效率的矛盾；中國核心管理團(tuán)隊如何打造等。