文/ 博思艾倫咨詢公司

　　為什么并購在紙面上看起來如此誘人，而實際上成功卻是如此困難呢? 原因也許有很多方面, 其中很重要的一點在于: 很多公司只是自然而然關注合并者有形的資產,如明確發展的機會、網點布局合理化、設計新的組織結構圖以及開發產品整合計劃等。然而, 在做這些工作的時候,他們經常忽略了非常重要卻并不是那么有形的人員和文化的因素。盡管每次并購的情況都不盡相同, 但是, 我們的研究表明: 人員和文化不能有效地整合是并購失敗的最核心的原因。

　　從收購的第一天起, 收購者就應該把企業文化的整合放在一個重要的位置上, 它也是整合成功的一個關鍵因素。實質上, 文化整合是建立和實施一個最好的信息有效交流的平臺。這樣的信息包括什么是企業所珍惜的、什么是企業看重的、大家如何才能融入這個組織、被組織接受、獲得成功等。人們想了解的信息有: 收購者能兌現它的諾言嗎? 企業的未來真的被收購方和被收購方的員工所接受了嗎? 他們是不是被所接收到的重要的信息所鼓舞呢? 這些信息清晰、連貫并且與承諾的商業利益一致嗎? 專業和執行的速度是否贏得了信譽、尊敬和承諾呢?

　　根據我們的經驗, 成功的企業文化整合不外乎以下三種基本的戰略:1. 充分利用被收購者的文化, 建立一種“兩全其美”的文化;2. 以收購者的文化為主導;3. 分別保持兩種組織文化。然而, 沒有一種戰略在任何時候都是正確的。選擇何種戰略依賴于對兩種文化進行全面的分析。影響戰略選擇的關鍵因素主要有: 并購的目的是什么? 協同效應的價值在什么地方能夠體現出來? 雙方要采用什么樣的商業模型? 兩種文化對于消費者和市場的優勢分別是什么? 這樣的一種整合方式可以讓商業活動能夠在更好的平臺上開展。

　　建立能夠帶來商業利益的共享文化框架通常要經歷三個關鍵階段:

　　階段1考慮決定哪種文化戰略為最優的因素并制定整合的方式, 也要考慮到現在的文化的獨特性、它的影響以及對協同效應的風險和機會。通過進行企業文化的

審計和診斷就可以獲得這些結果。信息的來源有千頭萬緒, 但是, 根據我們的經驗, 可以將其分為三種類型: 行為、符號和系統。分析這些信息的源頭將有助于建立對話、減少主觀性、提供客觀的基準, 從而來衡量企業文化整合的進展狀況。整合的第一階段, 以及管理被收購方人員情緒的變動, 應該在合并后新組織成立前就要全部完成。

　　階段2 選擇最合適的戰略, 描述你最想要的文化( 愿景、文化、系統價值和利益), 制訂詳盡的計劃來說明如何實現這些, 在高層聯合團隊的支持下開始建立新的識別系統。這個流程包括設計詳細的溝通戰略和企業文化的教育程序,定義能夠推動達到業績的精神狀態和行為模式。建立正式的和非正式的機制來確保信息溝通的順暢, 消滅謠言, 將一些棘手的問題消滅在搖籃之中。

　　階段3開始實施接觸戰略, 包括新的愿景、建立和發展團隊、保持新的期望的標準。接觸戰略通常被視做上一階段溝通戰略的繼續, 以保證流程正常進行。一旦不同團隊的目的、角色和組織結構確定下來, 就需要花時間讓他們了解文化的各個方面, 這是非常重要的, 如雙方共同決策需要什么東西? 如何以同樣的態度來看待在組織中新的身份? 鼓勵組織期望的行為, 同時, 要反對會造成分裂的行為, 如會帶來“你們和我們”、“勝利者和失敗者”等區別的行為。很明顯, 第三階段最大的挑戰在于如何保證企業的正常運轉, 保持內部的凝聚力、發展態勢, 同時保持對外部客戶的關注。

　　編譯/ 鄧小莉