PC業的競爭，已經不再僅僅是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。不抓住這個根本而去在全球復制聯想的業務模式，只能是自娛自樂。

　　作者:王育琨/文

　　靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的“往昔之井”。

　　中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，于今全球并購的勝負手還在這里。楊元慶有幾分得意地說，如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那么企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在于它的業務模式。“聯想剛剛并購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。經過印度和德國的實驗，現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、意大利乃至美國市場以后實現類似的增長”。

　　這個判斷過于大膽。所謂交易型模式，是聯想針對中小企業和零售客戶的業務模式，其核心是針對客戶的共性需求，整合4P(產品、價格、渠道和促銷)資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務交易。

　　楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心

競爭力。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？并且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏碁在歐洲的渠道經營，比不上惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情愿的自娛自樂。

　　戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷

供應鏈。

　　PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代制造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。

　　聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。

　　聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員不全是IBM老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合還有些無用功。

　　看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。