文/華碧云

　　·編者按·

　　并不是所有的并購都能創造財富。

　　但英籍印度人拉克希米·尼沃斯·米塔爾(LakshmiNiwasMittal)依靠全球視野內的并購，成就了鋼鐵行業的一個傳奇。

　　在美國《福布斯》雜志“2005年全球富豪排行榜”上，拉克希米以凈資產250億美元榮登“季軍”寶座，僅次于微軟董事長比爾·蓋茨和“股神”巴菲特。2006年，在收購歐洲最大的鋼鐵公司阿塞洛后，雖然以235億美元財富降為世界富豪第5位，但他圓了“世界最大的鋼鐵制造商”的夢想。

　　拉克希米·米塔爾用了30年的時間，把一家印度鋼鐵作坊變成了總部在倫敦、注冊地在荷蘭，并在美國紐約證券交易所及荷蘭阿姆斯特丹泛歐期貨交易所上市的全球第一大鋼鐵公司。米塔爾鋼鐵公司也被視為“世界全球化程度最高”的公司。

　　拉克希米·米塔爾的成功秘訣在于他總能化腐朽為神奇：他總是去并購被別人認為的“垃圾企業”，通過減低運作成本，利用現代加工技術和管理理念，使舊式工廠重新充滿生機，獲得盈利。當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在工廠廢墟上，建立了世界鋼鐵王國。

　　米塔爾堅信21世紀的鋼鐵產業正如20世紀的汽車產業，將會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中的領頭羊。

　　在全球版圖上，中國已經成為米塔爾的戰略要地。2005年7月，米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，成為米塔爾進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。雖然在入股包鋼和八一鋼鐵事宜上屢屢碰壁，但對其而言，中國的重要性顯然不容忽視。

　　中國從2000年開始提出“走出去”戰略，鼓勵企業投身國際競爭。中國企業也開始在國際并購大潮中一試身手。不過，目前看來，結果不甚理想。或許，從拉克希米·米塔爾的全球并購過程中，我們可以有所得。

　　(馬娟)

　　阿賽洛米塔爾鋼鐵公司制定了加強在東南亞地位的戰略，而這一戰略只有在中國建立更多的合營企業才能實現。

　　評價拉克希米·米塔爾的家族統治時，應比專業化管理打15%的折扣。雖然他崇拜亨利·福特，但并沒有像亨利·福特那樣實行專業化管理。

　　他是世界鋼鐵業界的一個神話，依靠并購迅速崛起，穩坐全球鋼鐵業老大的座位。他就是英籍印度人———拉克希米·尼沃斯·米塔爾(LakshmiNiwasMittal)。

　　2006年6月，拉克希米·米塔爾以250億歐元并購全球第二大鋼鐵集團阿塞洛(Arcelor)鋼鐵公司，舉世震驚，成就了“恐龍級”的阿塞洛－米塔爾鋼鐵集團。目前該集團在全球27個國家和地區擁有61家鋼鐵廠，年產鋼1.1億噸，占世界鋼產量的10%，銷售額達560億歐元。預計到2015年鋼產量將上升到1.5億-2.2億噸。

　　米塔爾還在馬不停蹄地并購。下一步是向發展中國家進軍。米塔爾說，“發展中國家的鋼鐵公司大都是國營企業，它們只關心生產數量而不是利潤，因此，需要重組，需要新的管理，需要現代化和提高競爭力。”

　　瞄準印度和中國

　　拉克希米·米塔爾認為，中國和印度將是鋼鐵業增長的焦點。在未來10年內，中國鋼鐵需求年均增長6.9%，印度鋼鐵需求年均增長7.3%。兩個市場都有吸引力。

　　他很想在中國投資。2004年，米塔爾鋼鐵公司以3.38億美元收購了湖南華菱管線公司36.7%股份。阿塞洛也以2.6億美元收購了山東萊鋼38.4%股份。但在洽談并購包鋼和八一鋼鐵公司過程中，八一鋼鐵公司向寶鋼提出了合作意向，昆明鋼鐵公司則轉投武鋼。中國業內人士多數主張肥水不流外人田。他說，“中國鋼鐵產業尚未完全開放，進入中國市場并不容易。”

　　盡管如此，阿塞洛米塔爾鋼鐵公司制定了加強在東南亞地位的戰略，而這一戰略只有在中國建立更多的合營企業才能實現。預計這將引發亞洲鋼鐵行業更多的兼并和收購。

　　比較而言，印度是他的“優先選擇”。

　　印度對他的重要性在于：印度鋼鐵業最具有增長潛力；高質量鐵礦的儲量居世界第一；目前人均鋼消費量只有35公斤，大大低于250-400公斤的世界水平，縮小差距需要幾十年時間。

　　阿塞洛米塔爾鋼鐵公司進入印度的計劃分兩三個階段。它已宣布分別在加爾克漢德邦和奧里薩邦建年產1200萬噸鋼廠的意向，并與奧里薩邦政府簽訂了協定，投資40000億盧比(合90億美元)。它要求奧里薩邦提供10億噸自用鐵礦，這相當于該邦鐵礦藏量的20%。

　　但最近，印度推遲向米塔爾鋼鐵集團和韓國浦項鋼鐵公司頒發采礦許可證。根據印度新采礦法規定：生產者必須獲得聯邦政府鋼鐵管理局的批準，以致現在廠址尚未確定下來。

　　加爾克漢德邦的鐵礦藏量有6億噸，占全國藏量的25%。在這里開采鐵礦是拉克希米·米塔爾建鋼廠計劃的一部分。他在鹿特丹和羅馬尼亞的鋼廠也需要從印度進口鐵礦。2006年12月，印度切蒂斯格爾、加爾克漢德和奧里薩三個邦致函中央，要求把鐵礦砂的出口凍結在目前的水平，并逐漸減少出口。印度鋼鐵企業也要求政府禁止鐵礦砂出口，以留在國內增值。這與計劃委員會制定的礦產政策———建議擴大鐵礦砂出口的數量和提高質量針鋒相對。

　　拉克希米最近在盧森堡答印度記者問時說，“我的觀點是，印度鐵礦豐富，但應限制高級鐵礦砂出口，允許低級鐵礦砂出口。”對于塔塔鋼鐵公司害怕被他并購，他認為實在沒有必要，說“世界大得容納任何人”。拉克希米·米塔爾目前在印度沒有新的投資項目，但表示有興趣與國營印度鋼鐵總公司在境外的項目合作。

　　2006年底，阿塞洛米塔爾鋼鐵公司以14.39億美元收購了墨西哥GrupoVillacero擁有的Sicartsa鋼鐵公司。這家公司在墨西哥和美國德克薩斯州的工廠生產能力約2700萬噸，擁有鐵礦儲量1.6億噸，可維持它目前鋼鐵生產水平30年的需要。合并后兩家將在墨西哥和美國南部建立50∶50的貿易合營企業。首席財政官艾迪泰雅·米塔爾在聲明中說，通過這一收購因工業協作將增加收入8000萬美元，節省商業、采購、銷售、總務和行政開支5000萬美元。“由于未來10年墨西哥市場年增長6%，這是我們進入的理想時間。”這筆交易將在2007年第一季完成。

　　新年伊始，阿塞洛米塔爾集團投資22億美元，在塞內加爾開采鐵礦，以實現其直接通過自己擁有的礦藏增加原料供應份額的戰略。公司人士說，“法萊梅(Faleme)工程項目一旦完成，將成為我們歐洲鋼廠重要的、有競爭力的鐵礦供應來源。”該項目鐵礦生產能力在1500萬噸到2500萬噸之間，預計2011年投產。當地鐵礦儲備量接近7.5億噸。該項目還包括在達喀爾(Dakar)附近建一個新港，將建設近750公里鐵軌連接港口.。該人士還說“這是一個正確的方向”，他們將繼續整合鐵砂需要。

　　要了解阿塞洛米塔爾鋼鐵帝國的未來戰略和對世界的影響，還須從拉克希米·米塔爾的個人奮斗說起。

　　從零到世界第一

　　拉克希米·米塔爾出生在印度拉賈斯坦邦，其父莫翰·拉爾·米塔爾(MahanLalMittal)在印度經營一家鋼鐵廠，家境富裕。25歲完成學業后，他不愿坐享其成繼承父業，而獨自走向世界創業，后定居倫敦，享有英國和印度雙重國籍。

　　家庭背景使拉克希米·米塔爾自幼積累了豐富的鋼鐵知識，他的創業就從鋼鐵業起步。1976年，拉克希米在印度尼西亞創辦伊斯帕特印尼鋼鐵廠(IspatIndo)，后來建立LNM控股公司，逐漸向東南亞和其他地區拓展。1989年，為了獲得廉價原材料，他在特里尼達和多巴哥收購了一家嚴重虧損的國營鋼廠，一年之后將它扭虧為盈。從此他確立了走兼并和改造虧損國營企業的經營路線。1990年代初期，他在墨西哥和加拿大進行了一系列的收購計劃。1998年收購美國的內陸鋼鐵公司(InlandSteelIndustries)。

　　2002年他首次被列入《福布斯》10億美元以上富豪名冊，成為世界名人。2003年，他抓住波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國營鋼鐵企業私有化的時機，通過收購獲得了這些公司的控制權。2004年他的LMN集團獲得南非最大的Iscor鋼鐵公司50%的股份和管理權，Iscor改名IspatIscor。Iscor創建于1928年，LMN兼并后，注入大量現金和技術，使這家老字號再現活力，成為南非業績最佳公司，年均增長率達93%，營業額達230億蘭特。據南非約翰內斯堡證券交易所對40家業績好的公司排名，IspatIscor從第4位上升到第2位。

　　2004年LNM與伊斯帕特國際公司(IspatInternational)合并，改名為米塔爾鋼鐵公司(MittalSteel)，IspatIscor也隨即改名為米塔爾南非鋼鐵公司(MittalSA)。在南非薩爾達尼亞的鋼廠被視為米塔爾南非鋼鐵公司皇冠上的明

　　珠。因為這個廠變化巨大，從過去年虧損10億蘭特轉變為年盈利10億蘭特，而成為企業管理改革成功的典型。

　　2004年10月25日，米塔爾鋼鐵公司以45億美元收購美國俄亥俄州國際鋼鐵公司及其下屬企業。2005年米塔爾鋼鐵公司又以45億美元收購烏克蘭Kryvorizhstal鋼廠。它還開支45億美元，用于在14個國家的900項工程。其中，15億美元用于工廠的擴建和興建，以應對世界鋼鐵需求上升；投資3億美元恢復烏克蘭鐵礦，以供應羅馬尼亞東部的加拉茨(Galati)鋼鐵廠，該廠年產600萬噸鐵珠，用于高爐煉鋼；同年6月份完成哈薩克斯坦鐵米爾套(Temirtau)鋼廠的擴建，生產能力達520萬噸。該廠有職工50000人，生產的鋼材專向中國出口。

　　2005年，米塔爾鋼鐵公司的鋼錠產量達6300萬噸，上升為世界最大的鋼鐵集團。這一年由于生產規模不斷擴大和鋼價上漲，他掌控的鋼鐵集團銷售額創222億美元紀錄，凈財富增加188億美元。米塔爾因此獲得亞洲企業家成就獎。這一年，他以250億美元財富被美國《福布斯》雜志列入世界富豪名冊第3位，但他并不以此為滿足。因為居第二位的阿塞洛鋼鐵公司的鋼錠產量為4670萬噸，與它的差距不太大。

　　2006年，鐵米爾套鋼廠由于擴建煉焦爐，生產能力增至650萬噸。在波茨尼亞—黑薩的鋼廠生產能力也達到220萬噸。但這一年最令人震驚的消息是，米塔爾鋼鐵公司欲兼并阿塞洛鋼鐵公司，導致世界上一些大鋼鐵公司紛紛采取抵御措施。經過5個月神經緊張的兼并與反兼并較量，米塔爾終于以250億歐元(約合343億美元)完成收購。

　　據2006年7月26日公布的結果，阿塞洛12股折合米塔爾鋼鐵公司13股，或150歐元。阿塞洛所有股票相當于合并后的阿塞洛米塔爾鋼鐵公司50.5%股份，米塔爾家庭擁有43.6%股份和否決權。阿塞洛在采礦方面有很強的優勢，能生產很多品種高附加值鋼產品，并且有強大的研發實力。合并后研發人員共有1300人。為了完成歐盟委員會對收購阿塞洛規定的反壟斷義務，自2006年12月以來，拉克希米·米塔爾在歐洲賣掉3個中等規模的鋼廠：StahlwerkThuringen、TravieProfilatidiPallanzeno和波蘭的HutaBankowa。

　　盧森堡人從焦慮、驚奇到滿意

　　阿塞洛與米塔爾鋼鐵公司的合并預定在2007年第二季完成，屆時公司總部將從荷蘭移遷盧森堡。新的“ArcelorMittal”公司牌將懸掛在阿塞洛原來的總部所在地———1910年建造的宏偉大廈上。這座大廈是盧森堡的象征。阿塞洛被收購后，盧森堡人曾產生附屬米塔爾的失落感，合并后的公司總部重新設在這里對他們多少是一絲安慰。

　　印度記者就此采訪了盧森堡的官員。財政部長(LucFrieden)說，“鋼鐵業是國家的財富源泉，許多人在這條戰線工作。我們擔心阿塞洛被收購對國家產生巨大影響”。經濟和外貿部長(Krecke)說，“開始，我們很不高興，人民和政界有不滿情緒，擔心出現危機，因為盧森堡人持有阿塞洛6%的股份。向人民解釋不是一件容易的事”。

　　后來，拉克希米·米塔爾向他們保證：收購阿塞洛后盧森堡的前景會更好，股民每年都將獲得30%的紅利，政府擔心的失業問題也會得到解決。拉克希米·米塔爾還坦誠地指出了盧森堡的發展前景：盧森堡的地理位置很重要，處在英、法、德的中心，是進入歐洲4.5億個消費者市場的大門。盧森堡政府小，易于溝通，辦事效率高，必將吸引更多的外國投資。兩大公司合并的戰略價值是成為當今世界獨一無二的鋼鐵領導者。

　　他終于得到了盧森堡政府的理解和信任。人們對他的收購技巧評價是：總是在合適的時機提出正確的收購決定。拉克希米·米塔爾集團是全球鋼鐵生產成本最低的制造商之一，原因就是他能利用被收購鋼鐵廠的廉價資源與他的現代化技術和設備相結合，提高經營管理效率，降低成本。

　　“印度的石油大使”

　　2005年，拉克希米·米塔爾通過他與中亞國家的關系，為印度石油部長艾亞爾從哈薩克斯坦獲得油田搭橋，從此成為“印度的石油大使”，為印度的能源安全奔走。實際上，他也想進入這一有利可圖的能源領域。不久，拉克希米·米塔爾的投資公司Sari與印度國營石油天然氣公司的OVL建立了合營企業OMAL，在塞浦路斯注冊。OVL持有49.18%股份，Sari持有48.02%股份，印度國家銀行Caps持有2%的股份。OMAL在哈薩克斯坦里海Satpayey油區進行勘探，最初持有20%-25%股份，產油后可獲得50%的股份，其余股

　　份歸哈薩克斯坦KMG公司。OMAL在尼日利亞獲得兩個深水區的開采權，估計兩處原油藏量為10億桶，可在25年內維持年產3250萬噸原油。天然氣藏量為3萬億立方英尺。OMAL還看好在21個國家勘探和收購油、氣田的機會。

　　拉克希米·米塔爾對印度國內石油下游項目也很感興趣。米塔爾投資公司已與印度斯坦石油公司(HPCL)達成協議，合營正在旁遮普邦施工的珀丁達(Bhatinda)煉油廠，2011年建成后，年產可達900萬噸石油產品。合營企業還將鋪設一條從古吉拉特邦蒙德拉港(Mundra)至珀丁達長1100公里的輸油管，在港口建原油終端和附屬設施，估計需6億美元。米塔爾集團還可能參加印度斯坦石油公司在安得拉邦的Vizag煉油廠的擴建，以及合伙在海外收購石油資產。

　　除了石油產業，拉克希米·米塔爾的關注點還延伸到更多領域。

　　一是經營

房地產和房屋金融。米塔爾的LNM公司曾從Indiabull房屋金融公司獲得10%-15%的股份，2006年拉克希米·米塔爾又從Indiabull信貸服務公司獲得10%的股份。早在2002年5月，拉克希米·米塔爾就被印度工業信貸與投資銀行任命為董事。到2006年5月31日止，他持有該行311萬股，他要求再次任命他為該行董事。

　　二是加強在全球汽車工業中的地位。阿塞洛米塔爾鋼鐵公司以3億美元獲得北美最大的Noble國際公司40%的股份，使阿塞洛的激光焊接業務和Noble汽車公司的激光焊接業務合并。阿塞洛在歐洲的9個廠有670名工人，在美國和中國各有一個工廠，2006年收入為5億美元。Noble在美國、加拿大、墨西哥和澳大利亞的12個廠共有2000名工人，同年收入為6億美元。合并后的產值達11億美元。這項交易將在2007年3月完成。

　　在收購阿塞洛后，拉克希米·米塔爾的新任務是擔任“印度的形象大使”，現任印度石油部長迪羅拉讓他作為印度在聯合國的代表，他將在非洲、歐洲和美洲17個國家開展親善友好活動。

　　富豪家族故事

　　拉克希米·米塔爾嚴防外國投資者控制他的企業，一直由家庭成員掌握企業管理大權，而他本人并不直接負責企業日常事務，從而使自己有更多的時間思考戰略性的問題，確定企業未來的發展方向，以及與雇員溝通，推動整合。

　　在米塔爾鋼鐵公司董事會9人中有4人是家庭成員，他是董事長，其子艾迪泰雅·米塔爾(AdityaMittal)任副董事長兼財務執行官。2005年女兒瓦尼莎·米塔爾(VanishaMittal)從倫敦東方學院獲得碩士學位后也進入董事會，當時她才25歲。在阿塞洛米塔爾鋼鐵公司董事會中，雙方各有6名董事，拉克希米·米塔爾全家都是董事會的成員。總經理由阿塞洛的董事長RolandJuncl擔任，目前他快要退休了。拉克希米·米塔爾為非執行董事長，艾迪泰雅·米塔爾為財務執行官。

　　美國高盛公司認為，評價拉克希米·米塔爾的家族統治時，應比專業化管理打15%的折扣。雖然他崇拜亨利·福特(福特汽車公司創始人)，但并沒有像亨利·福特那樣實行專業化管理。

　　富裕之后，講排場。拉克希米·米塔爾以1.27億美元買下一套超級花園

豪宅，坐落在倫敦富豪住宅區，靠近戴妃生前的居住地———肯辛頓宮。據說原來的房主是F1賽車老板博爾尼·伊克萊斯頓。

房價竟比當年比爾·蓋茨在西雅圖華盛頓湖所購豪宅多1億美元。這套豪宅有120個房間，院內設施應有盡有。花園占地4.45公頃，樹林面積19公頃。2幢賓客房有9個房間。有網球場、2個室外游泳池、3個室內游泳池、保齡球房、壁球室、馬廄、電影院、酒窖、早餐室、宴會廳，由電腦控制的家用科技，應急避難室、大理石地板、車道，以及可停放8輛豪華轎車的車庫。家庭年開銷2.6億美元。

　　2004年，24歲的女兒瓦尼莎嫁給比她年長2歲的印裔銀行家阿米特·巴提亞。婚禮選在巴黎最浪漫的建筑———路易十四時期財政大臣所居住過的古堡舉行，大宴世界上1000名貴賓、名流和親朋好友，慶典持續5天之久，共花費6000萬美元。瓦尼莎也因此出名。這或許是其父用這種奢侈方式為她的前途鋪墊，還是為了他自己更體面？

　　拉克希米·米塔爾的兩個弟弟普拉莫德·K·米塔爾(PramodKMittal)和維諾德.·米塔爾(VinodMittal)均在印度，其中，普拉莫德也是鋼鐵巨子。普拉莫德是印度Ispat鋼鐵集團的董事長兼總經理，他從加爾各答Stxavier學院畢業后，接管父親的鋼廠。他通過全球鋼鐵控股公司(Globalsteel

　　Holdings)走向世界，在利比亞、波斯尼亞、菲律賓和尼日利亞已擁有一些鋼廠。去年又以3億美元在保加利亞獲得一個年產220萬噸的鋼廠，以7840萬美元收購土耳其IzmirDemirCelik鋼鐵公司。他決心迅速趕上哥哥拉克希米·米塔爾。

　　但與其兄不同，他選擇走風險更大的路線，包括在技術上冒風險。他在馬哈拉施特拉邦的

　　Ispat鋼廠就使用了很特別的新技術。不過，目前他的冒險精神不如其兄穩當。在拉克希米·米塔爾成為世界最大的鋼鐵制造商時，普拉莫德在加爾各答的Ispat公司2005-2006年度虧損81.267億盧比。據報道將要交給工業和金融復興局處理。

　　兄弟二人對數字都很敏感，普拉莫德不帶筆記本或電腦就能向投資者說出所有的數字。他的口碑不錯：“平易近人，有金子般的心”。另外，他酷愛瑜珈。二人的區別在于拉克希米·米塔爾不負責企業經營管理，更像戰略家和思想家。而普拉莫德負責具體的企業經營管理。

　　(作者系中國現代國際關系研究院研究員)