本報記者 尹永鑄 山東平陰報道

　　在機器轟鳴的廠房里手工制作一種看起來再簡單不過的管路連接件，并不是十分美妙的事。但這并不意味著這里就沒有創新，也不意味著這事業就做不大。

　　上世紀九十年代初，山東平陰人孔祥存接手了一家制作鑄件及鐵鍋的小集體企業，試圖將它扭虧為盈，幾年以后，這家企業成為全球最大的瑪鋼管件制造商。

　　即便拋開它令人驚訝的成長史不談，這家名為濟南玫德鑄造有限公司(下稱玫德公司)的企業也有文章可寫——— 它摸索出了一套罕見的管理方法，這套管理辦法看起來非常老土卻又很適合這家勞動密集型制造企業。就像廠房中那一塊塊砂型模具規范著一個個鑄件一樣，這套管理辦法同樣規范著企業穩穩地坐在全球老大的椅子上。

　　自營出口的先行者

　　在1993年孔祥存剛剛接手企業的時候，這家已有30多年鐵鍋生產史的企業卻“揭不開鍋”，總資產不到1000萬，潛虧卻近500萬。當時，幾乎整個平陰縣城都沒有買鍋的——— 人們習慣于通過在這家工廠工作的熟人“蹭”鍋。

　　孔祥存開始整肅制度。他推行了一整套旨在打破平等、拉開收入差距的管理辦法，這雖然開罪了一小部分習慣于懶惰的既得利益者，使他們屢屢威脅要“砸老孔家的鍋”，但企業明顯開始進入了生產狀態。逐漸，就像孔祥存經常掛在嘴邊的那個激勵故事——— “有一個日本人，他在客戶的罵聲中一聲不吭地埋頭苦干了20年，有一天他四下一看，突然發現自己竟然是世界第一了”——— 到2000年，“瑪鋼廠”年產量突破4.5萬噸，成為全球瑪鋼管件年產量最大的企業。

　　“我們自營出口起步較早，幾乎是國內最先一批經歷海外曲折歷程的外向型企業，”玫德公司副總經理孔令磊說。1994年拿到自營出口權以后，玫德開始面向國際市場，以規避國內市場慘烈的競爭與出口經銷商的層層盤剝。

　　玫德最初的海外經歷是東南亞市場，1997年以前70%-80%的產品在此銷售。亞洲金融危機爆發后，東南亞市場幾乎蕩然無存。“東方不亮西方亮，黑了南方有北方，”玫德公司董事長孔祥存說，“亞洲金融危機是玫德的轉折點，當我們幾乎所有的海外市場都失去后，我們放棄了國內低價市場，將目光放在了歐美的高價市場。”

　　金融危機尚未結束，玫德便開始參加世界五大五金交易會，通過這種方式擠進了歐美市場。憑借質優價廉的產品，1998年產量增加近一半，利潤翻番。歐美幾大廠商開始恐慌，

　　盡管積累了很多反傾銷訴訟經驗，并在幾起訴訟中將稅率成功地降到可接受的程度，但玫德逐漸認識到“化干戈為玉帛”才是最理想的。2003年，玫德與美國最大的瑪鋼管件生產商AS公司握手言和。多輪的談判使雙方都認識到，只有合作才能共贏：對方的全自動設備做單一產品更有效率，但在做規格繁多的產品時明顯不如玫德靈活的手工模式。另外玫德可為對方設計新產品，因為對方的生產線不適合研發新品。

　　“直到我們和AS公司真正合作后，才真切地認識到玫德在海外市場的影響力，那就是所有的生產商和經銷商都在關注著我們。”孔令磊說，“此前我們只知道在海外的銷售量一直在猛增。”目前，玫德70%的產品在海外高端市場銷售。全球最大的建材零售商、美國HomeDepot(家得寶)在美國有六個大區，其中有四個銷售玫德的產品。

　　2006年，玫德公司管件產量突破11.94萬噸，實現銷售收入11.1億元，利潤2.87億元。北美和歐洲產量最大的同類企業，年產量平均不過4萬噸左右。罕見的激勵

　　“私心是人的先天本性，公心是人的后天覺悟。私心只能利用，你是斗不掉的，批不垮的。”這句話被作為“管理真經”，以超大的加粗字體印在玫德公司每年的“工作總結匯編”中。這本匯編厚達近500頁，三分之二的篇幅用來刊印每位員工的收入，包括先進和后進分子。

　　關于“私心”的觀念成為指導玫德公司一切管理的核心，巧妙地利用“私心”也成為這家公司最有趣的地方。

　　“一年到頭，我們的主旋律就是罰款，很少獎勵。”孔令磊表示，罰是以人的承受能力為原則的，最容易被罰款的、最沒人愿意干的崗位或工序，工資就定得特別高——— 實際上，被罰的那一塊已經作為補貼提前給了員工。

　　如果門衛抓住了偷竊者，對這位偷竊者罰款的一半會被獎勵給門衛。在玫德，所有的罰款，其一半都會獎勵給舉報者或罰款人。

　　往往會發生這樣的情形：舉報人為了得到罰款而故意制造事端。比如玫德公司嚴禁公司干部接受工人宴請、送禮等，一個工人利用某個機會組織一幫工人宴請了某位干部，宴請完畢后向上層作了舉報，這位工人僅僅付出了100元的宴請代價就獲得了近5000元的罰款獎勵。“這樣的情形我們也是鼓勵的，”孔令磊說，“這樣會起到很好的警示作用，讓干部為了避免此后被罰款而推掉所有的不當宴請。”

　　正如“匯編”白紙黑字所書寫的，“因為我們從事的是重體力勞動密集型工作，員工素質差，我們面對的就是這個群體。”玫德公司所有的基層工人都是農民，即便干部，也有近60%是農民。孔令磊認為“罰”的作用會遠遠大于“獎”。

　　“對我們這種勞動密集型企業來說，企業利潤隱藏在產業鏈的每一個環節中，”孔祥存認為，“管理的松與緊直接關系到利潤的浮動，而罰款被證明是我們企業最行之有效的辦法。”

　　不過，獎勵并沒有被放棄。玫德公司在完成股份制改造后，成為一家幾乎股權最為分散的企業——— 董事長孔祥存的股份也只不過是10%。大量被打散的股份攤到了每一位“更賺錢”的員工身上。玫德公司對中層管理人員實行的是“突出貢獻動態股”，根據其貢獻分攤股權，這種股權只有分紅功能，不承擔任何風險。這樣一來，每年中層員工的收入平均達到三四十萬。收入排名靠前的基層工人也有權利得到這種“動態股”。

　　來源：經濟觀察報網