孫玉強 世紀縱橫管理咨詢公司

　　近兩年中國的企業并購活動是風起云涌，不論是內資間并購，還是內外資間的并購都異常火爆，并購活動已成為各方評論的熱門話題。然而并購之后的業務重組工作都非常艱辛，絕少能夠一帆風順，盡如人意，除卻因意識、文化方面的差異而產生的整合困難以外，面對收購后所獲得的不相關或相關性不強資產時，更是難以割舍。

　　企業間并購的原因有許多種，諸如進市場、多元化、一體化、降風險、避免過度競爭等等，而無論是基于哪一種原因的并購，都幾乎不可能購進絕對干凈的資產唯我所用，或多或少有一些與并購初衷不相適合的資產。而有些資產可能是所謂優勢資產，對這些資產我們應當有一個清醒的認識，從并購戰略的高度去審視和把握。

　　從戰略的高度、市場的角度來分析，我們所并購的資產可包括如下分為三類：

　　一、理想資產，即滿足我們的并購需求，支持公司戰略發展的業務資產，這也是并購活動的動機所在。

　　二、垃圾資產，一般是資產出售方搭配的資產，絕大多數是行將或已經退出市場的業務資產。

　　三、雞肋資產，與理想資產有一定相關性，或無相關性，但有一定市場潛力或運營正常的業務資產。

　　理想資產，我們要設計合適的策略及時整合，滿足我們的購并需求，產生并購效率。但是任何并購都不可存在絕對理想的并購對象，其業務資產百分百滿足我們的戰略需求，對其中會影響公司戰略聚焦的業務資產及時處置。

　　垃圾資產，我們當然容易做出判別，會堅決瘦身，以合理的方式及時處置，保留時間越長，流動性越差，會拖累公司主業的開展。

　　雞肋資產的處置，是并購整合中最難以操作的一項活動，對這一部分資產我們一定要從戰略的高度去把握，而不要輕易的保留。這就像我們去自由市場買東西，左看看，右摸摸，覺得這東西好象、可能對自己有用，就買回家，實際上對自己沒任何，花了冤枉錢。保留了雞肋資產，就很可以輕易的掉入“盲目多元化”的陷阱，分散資源，影響公司戰略聚焦，對公司發展帶來不利的后果。

　　所以，我們在并購后的整合操作中，一定要從戰略的高度去把握，并購資產，勇于舍棄，實現我們的購并意圖。另外，對雞肋資產的正確把握，有利我們在并購操作中以合理的價格，獲得所需資產，而不會為雞肋資產支付溢價，并可以用此來來打壓出售方的價格，獲得一定的并購收益。

　　中信證券與中國建銀投資有限公司并購華夏證券時除組建中信建投證券有限責任公司受讓華夏證券全部證券類業務和相關資產，還組建建投中信資產管理有限公司受讓其他非證券類資產并，并按資產管理公司的標準開展經營以處置雞肋和垃圾資產，這也為2006年中信證券跑贏大市提供了動力。另外，濰柴動力在接管

湘火炬后，也對外宣稱將在2007上半年前，“在保證收益不受直接影響的前提下,處理湘火炬與汽車無關的業務,集中精力抓好主業,發揮盈利主體的作用”。另外，對于一些盲目多元化，而影響公司原有主業運營的企業是不是也可以學習一下中信證券、濰柴動力這些勇于瘦身的公司，以保證公司的健康發展。當然，野雞也能變鳳凰，成為公司一個新的增長點。但你具備這種能力了嗎？

　　舍得、舍得，有舍才有得！